Классификация и содержание функций менеджмента качества в образовательной организации

Функции управления

 

Процесс управления состоит из четырех основных взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Указанные функции менеджмента носят универсальный характер и полностью применимы в управлении качеством. Координация в отдельную функцию не выделяется, т.к. в соответствии с фундаментальными принципами управления (системным, процессным и ситуационным подходами) она неизбежно присутствует при планировании, организации, мотивации и контроле. При реализации функций менеджмента необходимы принятие управленческих решений, коммуникации и информационное обеспечение, которые относятся к связующим процессам управления.

Под менеджментом качества понимают скоординированную деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству. Управление качеством обычно включает в себя разработку политики и целей в области качества, планирование качества, формирование соответствующей организационной структуры управления качеством, трудовую мотивацию персонала в сфере обеспечения качества, осуществление контроля качества. Отдельным объектом управления является сама система менеджмента качества (СМК). Ее также нужно планировать, организовывать и контролировать (определять результативность и эффективность ее функционирования), а работников, участвующих в ее функционировании – мотивировать. Сам процесс управления должен носить системный характер, координируя управленческие функции и связующие процессы на основе адекватного информационного обеспечения, включая разработку соответствующей нормативно-правовой базы.

Управление качеством образовательных услуг (КОУ) можно рассматривать как единый непрерывный процесс осуществления взаимосвязанных функций менеджмента на основе связующих процессов (принятия управленческих решений и коммуникации) для определения и достижения целей в области качества. Следует еще раз обратить внимание на комплексный характер и взаимосвязь всех функций менеджмента (планирования, организации, мотивации и контроля). Неудовлетворительное выполнение любой из них неизбежно ведет к фиаско всей системы управления. Например, можно отлично спланировать действия по повышению КОУ, сформировать соответствующую организационную структуру, наладить действенный контроль, но не суметь выстроить систему трудовой мотивации персонала. Результат будет очевидным. Это касается любой функции управления.

 

Планирование

 

Управление начинается с планирования. Оно пронизывает весь процесс управления и является не только ведущей функцией менеджмента, но и используется при реализации других его функций. Планированию подлежат разработка, внедрение и постоянное совершенствование СМК, учебно-воспитательные и вспомогательные процессы, формирование соответствующих организационных структур, систем трудовой мотивации, контроля, управления ресурсами, информационного обеспечения и т.д.

Под планированием в области качества понимается разработка целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей (в нашем случае потребителей образовательных услуг), других заинтересованных сторон[1] и политикой организации. Другими словами, планирование в этой сфере представляет собой процесс определения целей в области качества и путей их достижения, а также разработку конкретного плана действий. В соответствии со стандартами менеджмента качества определение можно уточнить: «Планирование качества – это часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые операционные процессы и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества».

Для осуществления контроля и анализа эффективности запланированных мероприятий цели в области качества должны быть измеримыми и связанными со сроками их достижения. Таким образом, грамотно подготовив и скоординировав процесс планирования, руководство получает не только четко сформулированные и количественно выраженные цели в области качества, но и возможность контроля степени их достижения, объективного оценивания деятельности в этой сфере образовательного учреждения в целом, его структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Достижение запланированных целей в области качества требует времени. Обычно выделяют долгосрочные (стратегические), среднесрочные и краткосрочные цели. Это позволяет сделать планирование более конкретным.

Цели в области качества должны быть поняты персоналом, внутренне им приняты (или на первых порах хотя бы не вызывать психологического отторжения) и достижимыми. Если работники считают, что запланированные цели нереальны или не продуманы, их трудовая мотивация ослабевает.

Планирование в бюджетной сфере отличается от планирования в области бизнеса. Например, бюджетные образовательные учреждения по сравнению с коммерческими структурами более регламентированы в своей деятельности, имеют одинаковые цели и сходные задачи, опираются в своей работе на единую нормативно-правовую базу. Их внешняя и внутренняя среда более предсказуема. Это существенно упрощает процесс планирования в системе образования и позволяет использовать обобщенный опыт других образовательных учреждений в области менеджмента качества.

Научное обоснование целей в области качества можно рассматривать как первый этап планирования в этой сфере. Вначале формулируются общие цели (табл. 1), отвечающие на вопрос: «Зачем вообще нужна система управления качеством в нашем образовательном учреждении?». Затем общие цели конкретизируются, разрабатываются количественные критерии их оценки и определяются сроки их достижения.

 

Таблица 1

 

Общие цели образовательном учреждении в области качества

 

N

Описание цели

1.

Повышение качества и эффективности оказания образовательных и иных услуг.

2.

Повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Повышение их уверенности в способности образовательного учреждения (ОУ) оказывать качественные образовательные услуги в соответствии с установленными требованиями на основе оптимального использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов, применения принципов и методов менеджмента качества, современных образовательных и информационных технологий.

3.

Повышение удовлетворенности работников образовательные учреждения от качественного и эффективного труда.

 

Вторым этапом является разработка плана конкретных действий (мероприятий) по достижению этих целей. То есть, вначале мы определяем, чего мы хотим достичь в области качества, а потом планируем, как и когда (в какие сроки) мы это сделаем. Оба этапа взаимосвязаны и зависят от многих факторов. Изменение внешней и/или внутренней среды образовательного учреждения должно сопровождаться соответствующей корректировкой планов.

На первом этапе при разработке целей в области качества необходимо учитывать:

- фактические и будущие потребности потребителей в образовательных и иных услугах;

- фактические и будущие потребности других заинтересованных сторон;

- фактические и будущие потребности самой образовательного учреждения (в финансовых, кадровых, материально-технических, информационных ресурсах, образовательных и иных технологиях);

- действующие нормативно-правовые акты и возможность их изменения;

- результаты комплексного аудита деятельности образовательном учреждении и соответствующие выводы после их системного анализа со стороны руководства;

- фактические характеристики образовательных и иных услуг, показатели процессов и необходимые для них ресурсы;

- степень удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

- результаты самооценки в области качества;

- сравнение с лучшими достижениями в области КОУ, результаты анализа деятельности по этому направлению других образовательных учреждений, возможности для улучшения;

- наличие финансовых, кадровых, материально-технических, информационных и иных ресурсов, необходимых для достижения целей в области качества.

Таким образом, при разработке целей в области качества в образовании необходимо проанализировать настоящие и будущие потребности самого образовательного учреждения, потребителей и других заинтересованных сторон, действующую нормативно-правовую базу, имеющиеся финансовые, кадровые, материально-технические и информационные ресурсы.

Цели в области качества надо систематически анализировать и пересматривать по мере необходимости, для чего можно разработать соответствующую документационную процедуру.

Цели в области качества и планы по их достижению необходимо довести до сведения работников, что при грамотной подаче информации может способствовать повышению их трудовой мотивации.

 

Организация

 

Под организацией как функции менеджмента понимают процесс создания организационной структуры и распределение полномочий для эффективного достижения запланированных целей. Как видно из определения, можно выделить два основных аспекта организационной работы в области управления качеством в образовательном учреждении:

1) формирование организационной структуры для решения задач в определенной сфере деятельности (в нашем случае для управления КОУ);

2) формирование на основе делегирования единой системы взаимосвязанных полномочий (прав) и ответственности работников за выполнение поставленных перед ними задач в области качества.

После определения политики и целей в области качества, разработки и утверждения соответствующего плана по их достижению необходимо организовать выполнение запланированного на практике. Обеспечение КОУ является основной служебной обязанностью руководителя любого образовательного учреждения, что должно быть зафиксировано в его должностной инструкции. Понятно, что выполнение этой обязанности невозможно в одиночку без участия специально назначенных ответственных за это дело должностных лиц (например, заместителя директора по учебной части) и фактически всего трудового коллектива. Поэтому руководитель ОУ делегирует часть полномочий в области обеспечения КОУ своим непосредственным подчиненным, которые в свою очередь могут делегировать их часть на нижестоящий уровень управления, если это не оговорено иначе. При делегировании полномочий руководитель определяет степень ответственности подчиненного за выполнение порученных ему задач. Следует помнить, что ответственность не может быть делегирована. Делегируются только права и обязанности. При любом распределении полномочий внутри образовательного учреждения конечную ответственность за качество образовательных услуг несет его руководитель. Это касается вопросов делегирования и на нижестоящих уровнях управления.

Передача полномочий и установление ответственности за выполнение порученных служебных обязанностей должны быть зафиксированы в организационно-распорядительных документах учреждения (приказах, распоряжениях, должностных инструкциях) и не противоречить действующим нормативно-правовым актам.

В соответствии со стандартами менеджмента качества руководству образовательного учреждения следует назначить своего представителя и наделить его полномочиями для управления, постоянного контроля, оценки и координации СМК. Такое назначение призвано содействовать результативной и эффективной работе и способствовать улучшению КОУ. Представитель подотчетен руководству и поддерживает связи с потребителями образовательных услуг и другими заинтересованными сторонами по вопросам, касающимся КОУ. Для повышения эффективности своей деятельности представитель должен иметь максимально высокий служебный статус и сам входить в состав руководства образовательного учреждения. Он независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, распространяющиеся на:

• обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых СМК;

• представление отчетов высшему руководству о функционировании СМК и необходимости улучшения;

• содействие распространению понимания требований потребителей и других заинтересованных сторон всеми работниками организации.

Процесс организации службы КОУ начинается с принятия решения о создании системы управления качеством в образовательном учреждении и может рассматриваться как начальный этап ее формирования. В зависимости от мощности и специфики деятельности ОУ служба качества может представлять структурное или функциональное подразделение учреждения, целью которого является непрерывное улучшение КОУ. В крупных учреждениях для решения задач в области качества может создаваться отдел КОУ, в небольших ОУ часть его функций выполняет назначаемый приказом директора специалист по качеству (в том числе на внештатной основе). В небольших образовательных организациях обязанности по управлению КОУ обычно возлагаются на заместителя руководителя  ОУ, который планирует, организует м контролирует эту работу. При этом создается группа (комитет, совет) на функциональной основе, куда входят работники организации, представители общественных, в т.ч. профсоюзных организаций, и т.д.

Структура службы КОУ и ее персональный состав должны определяться с учетом основных задач в области качества. Возглавлять службу КОУ может заместитель руководителя ОУ по учебной части либо заместитель руководителя по качеству (при наличии в больших образовательных организациях), должность которого при необходимости вводится по решению руководителя ОУ. В состав службы КОУ целесообразно включить представителей основных структурных и функциональных подразделений ОУ, а также отдельных руководителей и преподавателей, которые могут содействовать выполнению задач и функций службы.

Организация службы КОУ в обязательном порядке оформляется приказом руководителя ОУ, который должен содержать утвержденное положение о службе (отделе) КОУ. Положение определяет структуру, задачи и функции службы (отдела) КОУ в образовательном учреждении.

Основными задачами службы (отдела) КОУ являются:

- постоянное совершенствование системы управления КОУ;

- методическое и информационно-аналитическое обеспечение управления КОУ, планирование и контроль КОУ, разработка предложений по повышению КОУ на основе применения современных методов и принципов менеджмента качества;

- организация экспертизы КОУ в соответствии с действующими правилами, требованиями стандартов и иных нормативных актов, условиями договоров на оказание образовательных услуг;

- планирование и организация мероприятий по повышению КОУ на основе применения методов и принципов менеджмента качества;

- организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений ОУ по вопросам повышения и контроля КОУ.

- подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и путях повышения КОУ;

- совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий;

- подготовка проектов и исполнение решений руководства в области КОУ;

- повышение профессионального уровня работников организации в области управления качеством, экспертизы КОУ и использования статистических методов контроля качества;

- осуществление в пределах своей компетенции взаимодействия с внешними организациями по вопросам КОУ;

- организация статистического учета и формирование отчетности о деятельности учреждения и ее результатах в области качества образовательных услуг;

- решение иных задач в соответствии с целями организации.

Основными функциями службы (отдела) КОУ являются:

- разработка, внедрение и поддержание системы управления КОУ в рабочем состоянии на основе непрерывного ее совершенствования и использования современных информационных и управленческих технологий менеджмента качества;

- разработка, планирование и проведение мероприятий по повышению КОУ, обеспечению ее соответствия современному уровню развития науки и требованиям нормативно-правовых документов;

- разработка и совершенствование локальной нормативно-правовой базы по экспертизе и управлению КОУ;

- формирование и сопровождение базы данных о КОУ в учреждении, анализ и обобщение информации о состоянии КОУ в структурных подразделениях по разным профилям заболеваний;

- подготовка рекомендаций, предложений, проектов управленческих решений по улучшению КОУ;

- совершенствование системы мотивации и повышения ответственности работников с учетом результатов их деятельности в области КОУ;

- осуществление связей с общественностью, профессиональными организациями, органами власти, СМИ и другими заинтересованными сторонами по вопросам КОУ;

- прием населения, разбор жалоб и претензий по вопросам КОУ;

- анализ жалоб и претензий по вопросам КОУ потребителей и других заинтересованных сторон, изучение причин низкого качества образовательных услуг, нарушений требований стандартов и иных нормативно-правовых актов, разработка предложений по устранению недостатков;

- планирование и организация обучения работников организации по вопросам КОУ;

- организация экспертизы КОУ в соответствии с действующими правилами, требованиями стандартов и иных нормативных актов, условиями договоров на оказание образовательных услуг. Формирование регистра экспертов КОУ образовательном учреждении;

- операционный контроль качества на всех стадиях учебно-воспитательного процесса, при закупках оборудования, расходных материалов и т.п.;

- участие в подготовке учреждения к лицензированию и аккредитации;

- осуществление в пределах своей компетенции взаимодействия с внешними организациями по вопросам КОУ;

- подготовка аналитических отчетов и экспертных заключений по результатам экспертизы КОУ;

- участие в представлении результатов экспертизы на заседаниях педагогических советов, различных комиссий, конференциях, совещаниях и т.д.;

- информирование преподавательского состава и других сотрудников учреждения о состоянии КОУ и мерах, принимаемых для его улучшения;

- анализ и обобщение результатов вневедомственной экспертизы КОУ;

- подготовка отчетных данных о деятельности учреждения и его структурных подразделений по экспертизе и управлению КОУ;

- осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами организации.

Таким образом, на первоначальном этапе организации службы КОУ:

1) разрабатываются и утверждаются организационно-методические документы (приказы, положения, инструкции), определяющие ее структуру, цели, задачи, функции, регламентацию деятельности;

2) решаются вопросы материально-технического, финансового, кадрового, информационного и программного обеспечения деятельности службы;

3) проводится первоначальное обучение работников службы по вопросам менеджмента качества и экспертизы КОУ.

Следующим этапом является разработка и внедрение СМК в образовательном учреждении. Завершающим и непрекращающимся этапом развития службы КОУ является планомерное и постоянное совершенствование ее деятельности на основе цикла PDCA[2] с учетом приоритетных целей ОУ в области качества и формирования комплексной системы управления качеством в учреждении.

 

Мотивация

 

Трудовая мотивация является одной из ключевых функций менеджмента качества. Можно обучить персонал профессиональным знаниям и навыкам, грамотно спланировать и организовать учебно-воспитательный процесс, обеспечив его необходимыми финансовыми, материально-техническими и информационными ресурсами, но при отсутствии заинтересованности со стороны работников не получить желаемого результата. Поэтому вопросы мотивации сотрудников должны постоянно находиться в поле зрения руководителей образовательных учреждений.

Трудовая мотивация носит социально-психологический характер. В ее основе лежат потребности работника, а труд выступает в качестве средства удовлетворения этих потребностей. Достижения в области социальной и когнитивной психологии позволяют более эффективно решать проблемы повышения трудовой мотивации педагогических работников, поэтому руководители образовательных учреждений должны знать основные принципы и методы социально-психологического влияния на своих подчиненных, которые наряду с совершенствованием системы материального вознаграждения приобретают все большее значение.

Проблемы повышения трудовой мотивации носят системный характер и требуют комплексного подхода при их решении. Проведенные в последние годы исследования трудовой мотивации на основе изучения установок показали, что здесь далеко не все решает материальное стимулирование. Мало того, в определенных условиях повышение зарплаты может привести к снижению производительности и качества труда. Это происходит, когда работники считают систему оплаты труда несправедливой.

Для эффективной мотивации работников необходимо определить их потребности[3] в порядке значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. Однако следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в т.ч. самим индивидуумом. С точки зрения когнитивной психологии трудовую мотивацию можно рассматривать как процесс воздействия на установочную систему человека или ее отдельные составляющие с целью его стимулирования к деятельности, направленной на достижение целей организации.

В настоящее время разработаны содержательные и процессуальные теории мотивации. В основе первых лежит анализ потребностей человека, заставляющих людей действовать определенным образом. Основной акцент сделан на определение перечня и структуры потребностей людей. В основе процессуальных теорий мотивации лежит изучение когнитивных особенностей восприятия и интерпретации информации и познания людей.

 

Содержательные теории мотивации

В основе содержательных теорий мотивации лежат работы А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

А. Маслоу разработал важнейшие теоретические положения о видах потребностей, самоактуализации и механизмах развития личности. Согласно его теории потребности можно разделить на пять основных категорий:

1) физиологические потребности (в пище, воде, сне и т.д.);

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (потребность в любви, привязанности, поддержке, принадлежности к чему или кому-либо);

4) потребность в уважении, самоуважении, признании;

5) потребность в самоактуализации (потребность человека в развитии своей личности, самовыражении, развитии способностей, реализации своих потенциальных возможностей).

По мнению А. Маслоу, потребности образуют иерархическую структуру (рис. 1), которая как доминанта определяет поведение человека. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной или сильной. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Поэтому А. Маслоу впоследствии объединил все существующие потребности в два класса – потребности нужды (дефицита) и потребности развития (самоактуализации).

 

Рисунок 1. Иерархическая структура потребностей человека по А. Маслоу

 

Не существует универсального способа трудовой мотивации, эффективного во всех ситуациях и для всех работников. То, что приводит к успеху сегодня, может быть безрезультатным завтра, а что оказывается действенным для одних людей, может быть бесполезным для других. Поэтому для эффективной мотивации необходимо использовать ситуационный подход. Следует учитывать, что потребности человека и способы их удовлетворения определяются его установочной системой, местом в социальной структуре и ранее приобретенным жизненным опытом. Таким образом, существует множество факторов и потребностей, определяющих мотивацию людей и их последующее трудовое поведение, которое, по их мнению, может привести к удовлетворению этих потребностей. Поскольку со временем потребности могут меняться, необходимо периодически корректировать процесс мотивации. Задача руководителя определить доминирующие потребности своих подчиненных и в соответствии с целями организации способствовать их полному или частичному удовлетворению.

Теория мотивации Д. МакКлелланда делает акцент на потребностях высших уровней. В соответствии с ней людям присущи три основные потребности: власти, успеха и причастности. В иерархической структуре потребностей Маслоу жажда власти располагается между потребностями в уважении и самоактуализации и проявляется как желание воздействовать на других людей.

Люди с потребностью власти часто проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации люди. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном значении этого слова. По мнению самого МакКлелланда, тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительные свойства лидера проявляются в его заинтересованности в достижении целей организации, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами решения поставленных задач, в формировании у подчиненных уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Потребность успеха в иерархической структуре потребностей Маслоу также располагается между потребностями в уважении и самоактуализации и удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Для мотивации людей с потребностью успеха необходимо:

- ставить перед ними задачи с незначительным риском неудачи;

- делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу;

- регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в социальных отношениях, компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Для их мотивации можно:

- привлекать работой, дающей возможности социального общения;

- создавать трудовую атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Практический интерес представляет теория мотивации Ф. Герцберга. В результате проведенных исследований было выявлено, что мотивационные факторы повышения производительности труда и факторы, делающие работу более привлекательной, различны по своей природе и не всегда совпадают друг с другом.

К первым (их называют мотивациями) относят:

- хорошие шансы продвижения по службе;

- признание и одобрение хорошо выполненной работы;

- оплата, связанная с результатами труда;

- возможности творческого и делового роста;

- высокая степень ответственности.

Ко вторым (они получили название гигиенических факторов) относят:

- условия работы (удобный график работы, санитарно-гигиенические условия, комфортабельность и расположение рабочего места, работа без больших напряжений и стрессов);

- величина заработка и наличие дополнительных материальных льгот;

- межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными.

Таким образом, мотивации связаны с характером и сущностью самой трудовой деятельности, а гигиенические факторы – с условиями работы и рабочей обстановкой.

Учитывая, что на удовлетворенность работой и мотивацию трудовой деятельности оказывают влияние разные факторы (или одни и те же, но в различной степени), их анализ с учетом местных условий имеет исключительно значение при формировании системы трудовой мотивации работников. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает неудовлетворенность работой. Однако сами по себе они не мотивируют человека на трудовую деятельность. Можно увеличить заработную плату, ввести дополнительные льготы, улучшить условия труда, повысив тем самым степень удовлетворенности работой, и не получить соответствующей трудовой отдачи. Тем не менее, нельзя забывать, что удовлетворенность работой сама по себе в той или иной степени является мотивирующим фактором эффективной трудовой деятельностью.

Связь между удовлетворением от работы и производительностью труда присутствует не всегда. Например, некоторые работники весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами. При этом повышение качества и производительности труда их может не интересовать.

Задачей руководителя является выявление и удовлетворение в первую очередь тех потребностей подчиненных, которые способствуют достижению целей организации.

Несмотря на то, что содержательные теории А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга не учитывают многочисленные поведенческие аспекты и особенностей восприятия человеком окружающей среды, их значение для понимания мотивационного механизма по-прежнему велико.

 

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают не только имеющиеся потребности человека, но и процесс выбора возможного поведения на основе особенностей восприятия им окружающей среды, ожиданий и оценки возможных результатов выбранного поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий; теория справедливости; модель Портера-Лоулера.

Согласно теории ожидания, человек рассчитывает на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Если по субъективному мнению индивидуума вероятность достижения желаемого результата мала, мотивация к действиям уменьшается.

Теория ожидания рассматривает следующие взаимосвязи:

● затраты труда – результаты труда;

● результаты труда – вознаграждение;

● вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением (его субъективная ценность для индивидуума).

Люди надеются, что их усилия приведут к запланированному результату, достигнутый результат – к вознаграждению, и что вознаграждение будет для них ценным и желанным. В противном случае мотивация работников начинает ослабевать.

Мотивация трудовой деятельности часто ассоциируется с деньгами или иной материальной выгодой. В современных теориях мотивации понятие вознаграждения трактуется более широко. Под ним понимается все, что человек может получить в результате определенного поведения и считает ценным для себя. Поскольку система ценностей каждого человека уникальна, оценка значимости вознаграждения будет зависеть от множества внешних (ситуационных) и внутренних (диспозиционных) факторов. То, что ценно для одного человека, может не иметь большого значения для другого. То, что значимо в одной ситуации, может потерять ценность в другой. Следовательно, мотивация работников должна осуществляться дифференцировано.

Выделяют два типа вознаграждения:

1. Внутреннее вознаграждение (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

2. Внешнее вознаграждение (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, престиж, социальное признание). Внешнее вознаграждение дает организация, в которой трудится человек.

В соответствии с указанными типами вознаграждения выделяют внутреннюю и внешнюю трудовые мотивации, находящиеся в сложном взаимодействии.

Оптимальное соотношение внутренних и внешних вознаграждений определяется потребностями людей. Несмотря на низкую зарплату педагогических работников, их трудовая мотивация не должна сводиться только к материальному вознаграждению.

В соответствии с теорией ожидания мотивация трудовой деятельности будет ослабевать, если люди чувствуют что:

● нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами;

● отсутствует связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением;

● достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий этих результатов не достичь;

● субъективная ценность предполагаемого вознаграждения не слишком велика и не удовлетворяет актуальные потребности работника.

Для повышения качества и производительности труда руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов трудовой деятельности и внушить им, что они смогут их добиться, если приложат силы.

Практика подтверждает сильное влияние, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого. Оценка работников своих возможностей во многом зависит от того, что ожидает от них руководство. Если требования руководства достаточно высоки, но обоснованы и понятны для подчиненных, производительность и качество труда, как правило, повышаются.

В основе теории справедливости лежит положение о том, что люди оценивают (крайне субъективно!) соотношение полученного ими вознаграждения и собственных затраченных усилий, и сравнивают его с вознаграждением других работников за аналогичную работу. Если оказывается, что его коллега получил больше, то возникает психологическое (а часто и физиологическое!) чувство дискомфорта, попранной справедливости. Для восстановления баланса необходимо или добиться повышения уровня получаемого вознаграждения, что не всегда возможно, или уменьшить прилагаемые усилия, что проще. Люди, считающие, что им недоплачивают, начинают работать, как правило, менее интенсивно. Однако если они считают, что им переплачивают, их трудовое поведение обычно не меняется.

Следует еще раз подчеркнуть, что оценки трудового вклада и вознаграждения крайне субъективны. Как правило, сравнение происходит с сотрудниками своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих схожую работу. Работники должны четко знать, почему другой человек за аналогичную работу получает больше, и принять эти причины как справедливые, иначе внутренний дискомфорт сохранится.

Теория справедливости имеет исключительно важное практическое значение в мотивации сотрудников образовательных учреждений. Для снижения социально-психологического напряжения в трудовых коллективах требуются не только обоснованные разъяснения по поводу материального обеспечения, но и справедливое, по мнению работников, распределение материальных благ в сравниваемых социальных группах. На педагогического работника гораздо большее влияние оказывает размер заработной платы в соседнем образовательном учреждении, чем доходы других социальных групп.

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В соответствии с ней результаты труда зависят от трех переменных:

- затраченных усилий;

- способностей человека;

- оценки им своей роли в процессе труда.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативный труд и чувство выполненной работы ведут к ощущению удовлетворения. Ранее считалось, что удовлетворение работой определяет высокие результаты труда. Однако практика показала, что высокая результативность является причиной удовлетворения, а не следствием его. Довольные работники далеко не всегда трудятся лучше.

В процессе трудовой деятельности деньги являются самым распространенным вознаграждением. Хотя анализ схем оплаты труда педагогических работников не входит в задачи настоящих рекомендаций, следует отметить необходимость при их разработке применения не только экономических подходов, но и социально-психологических методов. Многие люди относят материальное вознаграждение к гигиеническим факторам. Простое увеличение заработной платы может не оказывать мотивирующего воздействия. Тем не менее, деньги позволяют удовлетворять не только физиологические, но и социальные потребности человека (стремление к безопасности, уверенность в будущем, потребность в уважении, самоуважении, признании). Материальное вознаграждение должно следовать только за эффективной работой. Заработная плата, не связанная с результатами труда, теряет мотивирующее значение.

Получаемое вознаграждение влияет на будущую трудовую деятельность человека. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением их потребностей и избегать такого, которое в их сознании связано с их недостаточным удовлетворением. В психологии этот процесс, основанный на механизме поощрения и наказания, получил название социального научения. Если определенные действия получают позитивное подкрепление, они повторяются и закрепляются. И наоборот, люди прекращают делать то, что не приносит какой-либо ценной для них отдачи (нет позитивного подкрепления) или имеет негативные последствия.

При трудовой мотивации крайне важно нормативное социальное влияние, направленное на принятие преобладающих норм, убеждений, идей и правил поведения в обществе или отдельной социальной группе. Неприятие общепринятых норм индивидуумом, включая правила трудового поведения, как правило, ведет к его социальному неодобрению и холодности со стороны окружающих. Учитывая, что социальное одобрение относится к базовым потребностям человека, формирование в коллективе позитивных ценностей и культуры трудовой деятельности является важнейшей задачей руководителей образовательных учреждений.

 

Социально-психологические основы трудовой мотивации образовательных работников

Поведение, мысли и эмоции человека зависят не от объективной реальности, а от ее субъективной интерпретации на основе имеющихся у него установок. Поэтому важно понять, как люди воспринимают окружающий мир и как это влияет на их мотивацию. Поведение определяется прогнозом будущего, а прогноз будущего – интерпретацией на основе ментальных схем имеющейся у работника информации. Учитывая, что установки у каждого человека сугубо индивидуальны и формируются на основе прежнего жизненного опыта, ценностей и убеждений, понятны трудности практического применения теории справедливости и модели Портера-Лоулера, содержащей элементы субъективного прогнозирования.

Согласно теории А. Маслоу, основой мотивации являются потребности человека – от низших физиологических до высших потребностей в уважении, самоуважении, признании и самоактуализации. Работники ожидают, что их потребности будут удовлетворены при определенном трудовом поведении. Причем мотивация будет более сильной, если потребности субъективно воспринимаются как крайне ценные и актуальные.

Традиционными методами воздействия на подчиненных являются принуждение и вознаграждение. Особое место занимает материальное стимулирование, носящее не только экономический, но и социально-психологический характер. Однако в настоящее время все сложнее использовать в трудовых отношениях принуждение и даже материальное вознаграждение. В современных условиях возрастает значение социально-психологических методов мотивации. Конечной целью их применения является изменение имеющихся или формирование новых установок человека и изменение трудового поведения работников.

Рассмотренные выше модели и теории достаточно просты для понимания, что позволяет получить общее представление о мотивации. Однако их практическое использование представляет сложную задачу, т.к. трудовое поведение людей определяется сложным взаимодействием внутренних (диспозиционных) и внешних (ситуационных) факторов. Причем действие последних часто недооценивается. Причины поведения человека ищут, как правило, в его личностных чертах, пренебрегая влиянием социальной ситуации. Однако именно ситуация и ее субъективная интерпретация являются ключевыми факторами, определяющими поведение и эмоциональное состояние человека. Поэтому формирование оптимальной среды трудовой деятельности и соответствующего морально-психологического климата является важнейшей задачей руководителей образовательных учреждений.

Элементы установочной системы человека (поведение, когниции, эмоции и интенции) оказывают влияние друг на друга. Например, новое знание может привести к изменению поведения или эмоционального состояния человека. Вместе с тем установки представляют собой достаточно стройную и упорядоченную систему. Несоответствие их друг другу может привести к когнитивному диссонансу, проявляющемуся в психологическом дискомфорте и являющемуся важнейшим мотивирующим фактором мышления и поведения индивидуума. Таким образом, трудовую мотивацию можно изменить в результате когнитивного диссонанса в результате несоответствия между отдельными установками или их компонентами, что вызывает душевные переживания, а иногда даже вегето-сосудистые и иные физиологические нарушения. Подобные проявления мотивируют индивидуума на устранение когнитивного диссонанса путем изменения поведения и (или) других составляющих установочной системы. Вспомните рассмотренную ранее теорию справедливости, когда меняется не только эмоциональное состояние человека, но и его трудовое поведение, и вам станет понятной важность социально-психологического анализа в процессе трудовой мотивации.

Если человек не может найти внешнее аргументированное оправдание своих действий, для устранения когнитивного диссонанса он попытается найти внутреннюю причину своего поведения путем изменения имеющихся установок. Например, при низком материальном вознаграждении работник может начать думать о себе как об альтруисте, бескорыстно помогающем людям, или повысить субъективную значимость общения с коллегами, или придумать иную причину (и искренне поверить в нее!), соответствующую имеющимся установками.

Внутренняя мотивация в отличие от внешней требует более изощренных методов воздействия. Специалисты в области психологии утверждают, что если вы хотите изменить трудовое поведение людей, то чем сильнее вы их принуждаете или поощряете, тем больше у вас шансов получить желаемый результат. Однако, если ваша конечная цель в том, чтобы у людей изменилась установка по отношению к труду, то чем меньше стимулов вам потребуется для мотивации работника, тем лучше. Чем слабее внешние побудительные факторы, тем сильнее изменится личная установка в сторону соответствия поведению, на которое человек согласился под влиянием этих факторов. Человек начинает думать, что решение он принял сам. Поэтому стимул должен быть достаточно сильным, чтобы оказать влияние на трудовое поведение, и довольно слабым, чтобы работники считали, что они свободны в выборе своего поведения.

Таким образом, для эффективной мотивации работников необходимо определить их установки и потребности в порядке значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. При этом следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в т.ч. и для самого индивидуума.

 

Контроль

 

Оценивая деятельность образовательного учреждения, его структурных подразделений и отдельных работников и обеспечивая тем самым обратную связь в процессе управления, контроль является одной из основных функций менеджмента качества. С его помощью руководство определяет степень достижения поставленных целей, правильность своих управленческих решений, эффективность проводимых мероприятий и при необходимости разрабатывает корректирующие меры. Обратная связь на основе результатов контроля необходима не только для устранения и/или предупреждения возникновения проблем, но и для изучения и распространения передового опыта.

Контроль и планирование являются взаимосвязанными функциями менеджмента. Без четкого определения целей, показателей их достижения, а также параметров эффективности использования затрачиваемых на это финансовых, материальных и кадровых ресурсов действенный контроль становится невозможным. Поэтому формирование адекватной системы критериев оценки, индикаторов и показателей КОУ в настоящее время относится к важнейшим теоретическим и практическим проблемам отраслевого менеджмента.

На первый взгляд, достаточно определить характеристики образовательной услуги, разработать методы их количественной оценки и сравнить с требованиями потребителей и других заинтересованных сторон. Проблема состоит в том, что, как правило, КОУ оценивается одновременно по многим показателям. При наличии нескольких не связанных между собой критериев оценки система показателей превращается в неупорядоченное множество, и комплексная оценка становится невозможной по определению. Каждая из сторон в процессе оказания образовательных услуг воспринимает и интерпретирует качество по-разному на основе своих сформировавшихся установок и потребностей.

Контролю подлежат:

- непосредственно КОУ;

- управляемые факторы (процессы, процедуры, структуры), влияющие на КОУ;

- результативность и эффективность функционирования СМК в образовательном учреждении.

Контроль должен быть постоянным, всеобъемлющим, оперативно реагирующим на любые возникающие проблемы. Он является функциональной обязанностью и важнейшей частью работы руководителя любого ранга. Контроль должен быть эффективным и экономичным, направленным на решение стратегических задач и конкретных проблем. Он должен осуществляться на основе системного взаимодействия с другими функциями и связующими процессами управления и учитывать психологические особенности работников. Контроль должен быть достаточно простым и понятным для исполнителей и в то же время охватывать все основные процессы, влияющие на результат. Он должен восприниматься как необходимый элемент управления КОУ, а критерии оценки должны быть поняты, внутренне приняты и одобрены работниками или хотя бы не вызывать психологического отторжения.

Основные требования к процессу контроля представлены в табл. 2. Для их выполнения контроль качества должен основываться на апробированных принципах разработки, внедрения и функционирования СМК.

 

Таблица 2

 

Основные принципы и требования к контролю как функции управления

 

N

Наименование

Расшифровка

 

Стратегическая направленность контроля

Контроль должен быть направлен в первую очередь на достижение стратегических целей и решение приоритетных задач, увязанных со стратегией и политикой организации. Отвлечение сил на контроль второстепенных процессов снижает эффективность системы контроля в целом, поэтому проверки неприоритетных направлений деятельности следует проводить реже и может быть в целях экономии ресурсов не столь тщательно. Однако следует учитывать, что иногда кажущиеся на первый взгляд незначительными проблемы со временем могут привести к серьезным негативным последствиям. Поэтому главным при выборе объектов контроля является правильная расстановка приоритетов.

 

Ориентация контроля на конкретные результаты

Контроль должен быть ориентирован на достижение практических результатов. Его целью является не просто сбор и анализ данных о появившихся и потенциальных проблемах, а доведение информации до лиц, принимающих решения, о необходимости и характере корректирующих мер. Когда обратная связь не срабатывает, эффективность контроля равна нулю.

 

Системный характер контроля

Контроль является частью системы управления, поэтому его эффективность напрямую связана с вопросами планирования, организации, трудовой мотивации, информационного обеспечения, практикой принятия управленческих решений и т.д.

 

Процессный характер контроля

Контроль становится результативнее и эффективнее, когда им управляют как процессом. Процессный подход обеспечивает непрерывность контроля и взаимодействие его с другими функциями менеджмента на стыке отдельных процессов, что очень важно, а также при их комбинации и взаимодействии.

< Практика управления показывает, что наибольшие проблемы в организации возникают именно в точках взаимодействия различных структурных подразделений с разными функциональными обязанностями. Подобные проблемы носят как объективный, так и субъективный характер>

 

Своевременность контроля

Контроль должен оперативно реагировать на любые возникающие и потенциальные проблемы. Параметры его своевременности определяются потенциальной временной возможностью принятия корректирующих мер по устранению недостатков. Полученные слишком поздно результаты контроля не имеют практического значения.

 

Экономичность контроля

Экономичность контроля определяется ответами на два ключевых вопроса: 1) Что контролировать? 2) Как контролировать? Контролировать в первую очередь нужно то, что критически важно для достижения целей организации (см. в данной таблице п. 1 «Стратегическая направленность контроля»). По остальным позициям контроль можно ослабить. Для повышения экономичности самого процесса контроля можно использовать функционально-стоимостной анализ. Необходимо еще раз проверить обоснованность объемов и методов контроля, документооборот, систему коммуникаций.

 

Простота контроля

Методы контроля должны быть достаточно простыми, чтобы быть понятыми работниками и не вызывать когнитивную перегрузку, снижающую эффективность их применения. Слишком сложные и запутанные системы контроля с непонятными для работников критериями оценки вызывают психологическое отторжение.

 

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

1. Предварительный контроль КОУ осуществляется еще до начала оказания образовательных услуг. Необходимо проверить уровень профессиональной подготовки работников, наличие необходимого оборудования, расходных материалов, наличие и возможность выполнения сотрудниками требований нормативных документов и т.д. То есть, для предварительной оценки КОУ необходимо провести анализ состояния кадрового обеспечения, материально-технического оснащения, нормативно-правового регулирования, системы трудовой мотивации и финансово-экономического положения образовательного учреждения.

2. Текущий контроль осуществляется в процессе оказания образовательных услуг. В ходе его проведения желательно не только зафиксировать имеющиеся проблемы, но и обсудить с исполнителями возможные причины их возникновения и предложения по совершенствованию учебно-воспитательного процесса. На основе данных текущего контроля разрабатываются и проводятся необходимые корректирующие мероприятия.

3. Заключительный контроль проводится после того, как работа выполнена. При его проведении полученные результаты работы сравниваются с запланированными. В случае расхождения проводится анализ причин возникших проблем и разрабатываются мероприятия по их устранению. Учитывая, что оказание образовательных услуг носит повторяющийся характер, подобная информация имеет исключительное значение для повышения КОУ на основе классического цикла PDCA. Кроме того, данные заключительного контроля целесообразно использовать при материальном и моральном стимулировании работников, увязав вознаграждение с результатами их трудовой деятельности.

Целью контроля КОУ как составляющей части СМК является не только повышение качества и эффективности оказания образовательных услуг, но и защита прав потребителей на качественные образовательные услуги в должном объеме, повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и их уверенности в том, что действительно данное ОУ может оказывать качественные услуги.

Объектом контроля является процесс оказания образовательных услуг и факторы, влияющие на него.

Контроль КОУ носит комплексный характер и включает в себя:

- оценку результатов и процесса оказания образовательных услуг;

- изучение удовлетворенности учащихся (студентов) и других заинтересованных сторон;

- оценку состояния и использования ресурсов (финансовых, материально-технических, кадровых, информационных);

- анализ показателей КОУ;

- выявление с целью предотвращения в будущем дефектов образовательного процесса и других факторов, негативно влияющих на КОУ;

- подготовку на основе данных контроля рекомендаций для руководителей ОУ и органов управления образованием по повышению качества и эффективности оказания образовательных услуг;

- научное обоснование управленческих решений в области организации и КОУ;

- контроль реализации управленческих решений в области качества.

 

Этапы процесса контроля

Выделяют три основных этапа процесса контроля:

1) разработка критериев оценки (показателей, стандартов, индикаторов);

2) оценка на их основе достигнутых результатов (сопоставление запланированных и реально полученных результатов);

3) в случае расхождения запланированных и реальных результатов разработка корректирующих мер с последующим контролем их результативности и эффективности.

На первом этапе контроля необходимо разработать количественные критерии оценки результатов. В их качестве могут выступать показатели, стандарты, индикаторы. Помимо критериев оценки должны быть установлены временные рамки достижения поставленных целей. Как видно, первый этап процесса контроля тесно взаимосвязан с функцией планирования.

На втором этапе контроля сравнивают запланированные и реально полученные результаты, которые не всегда совпадают. Мы живем в вероятностном мире, и отклонения от запланированных показателей, особенно в условиях неопределенности, являются обычным делом. Задача руководства проанализировать масштаб и причины отклонений и определить, насколько они допустимы или требуют коррекции. Реакция на допустимые отклонения в виде проведения каких-либо масштабных мероприятий приведет к неоправданным затратам рабочего времени и отвлечению ресурсов с минимальным полезным результатом. В то же время игнорирование расхождений, выходящих за рамки допустимых отклонений, может привести к серьезным проблемам. Следовательно, целью второго этапа контроля является получение информации для анализа и принятия управленческого решения о необходимости или наоборот нежелательности проведения корректирующих действий.

Практическое значение функции контроля состоит в том, чтобы способствовать на основе обратной связи устранению отклонений до того, как они перерастут в серьезные проблемы. При принятии решения о необходимости действий на третьем этапе контроля разрабатывается комплекс корректирующих мер с последующим контролем их результативности и эффективности

Таким образом, целью контроля является не только выявление допущенных ошибок, а предотвращение их в будущем. Контролировать в первую очередь нужно то, что критически важно для достижения целей организации.

 

Психологические аспекты контроля

Работники являются частью системы контроля КОУ, поэтому руководством должны учитываться их психологические особенности. В настоящее время контроль вызывает у педагогических работников чаще всего отрицательные эмоции. Многими он воспринимается как ограничение их профессиональной самостоятельности, что вызывает психологическое напряжение, а часто и как угроза применения к ним мер дисциплинарной ответственности. В результате функция контроля в системе управления КОУ начинает восприниматься предвзято. Для решения этой проблемы необходимо довести до работников в понятной для них форме цели и значение контроля для повышения качества образовательных услуг. Целью подобной коммуникации является не только информирование сотрудников, но и изменение их отношения к управлению качеством в целом.

Сам процесс контроля обладает мощным психологическим воздействием, влияя на мышление, эмоции и поведение человека. Причем это влияние на трудовую мотивацию может носить как позитивный, так и негативный характер. Поэтому для повышения эффективности контроля необходимо:

1. Разработать адекватные критерии оценки качества, которые должны быть таковыми не только по сути, но и по восприятию их сотрудниками. Иными словами, показатели работы должны не только соответствовать целям организации, но и восприниматься работниками как важные, объективные, всесторонние, справедливые и достижимые;

2. Установить официальные и неофициальные каналы коммуникации руководства и подчиненных в сфере контроля качества. У работников должна быть возможность обсудить с руководством проблемы, связанные с их деятельностью в области качества. Система контроля должна быть прозрачной, понятной и не вызывать внутреннего отторжения;

3. Избегать чрезмерного и мелочного контроля. Это не только раздражает работников, но и приводит к потерям рабочего времени и снижению трудовой мотивации;

4. Разработать систему информационного обеспечения. Работники должны знать критерии оценки их деятельности, качества оказываемой ими образовательных услуг, достигнутые результаты. Информация должна быть представлена в доступной и понятной форме;

5. Исключить в процессе контроля ненужную или плохо организованную работу, обратив особое внимание на научную организацию труда при оформлении документации, проведении совещаний и т.д.;

6. Обеспечить максимальное участие сотрудников образовательные учреждения в разработке и внедрении системы контроля качества. В соответствие со стандартами качества вовлечение работников является одним из основных принципов управления качеством. Людям, как правило, нравится участвовать в принятии решений и испытывать чувство сопричастности. Работники всех уровней составляют основу организации, поэтому их полное вовлечение в решение задач в области качества дает возможность образовательному учреждению с выгодой использовать их способности;

7. Увязывать результаты контроля с материальным и моральным стимулированием работников.

 

Оценка удовлетворенности потребителей образовательных услуг и других заинтересованных сторон как один из видов контроля

В основе управления КОУ лежит удовлетворение потребностей пациентов и других заинтересованных сторон. Недаром первым принципом менеджмента качества является ориентация на потребителей. Организации должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Под удовлетворенностью потребителей понимается их восприятие степени выполнения их требований и ожиданий. Понятно, что оценка образовательных услуг учащимися , студентами) вещь достаточно субъективная. Она будет зависеть не только от реального положения дел, но и от ожиданий и запросов респондентов. Результаты социологических опросов подтверждают, что чем выше запросы, тем хуже оценка, и наоборот. При этом даже если требования потребителей были с ними согласованы и выполнены, это не обязательно обеспечивает их высокую удовлетворенность. В связи с этим, оценка удовлетворенности потребителей должна обязательно включать в себя социально-психологический анализ восприятия ими характеристик оказываемой образовательных услуг.

Управление качеством основано на процессах обратной связи. ОУ должно проводить мониторинг информации, касающийся восприятия потребителями выполнения их требований и ожиданий. Сбор такой информации может быть активным или пассивным. Руководству образовательного учреждения следует учитывать, что имеется много источников информации, связанных с потребителями, и разработать результативные и эффективные процессы сбора, анализа и использования указанных данных для улучшения деятельности. Образовательному учреждению следует определить внутренние и внешние источники информации о потребителях, доступные в письменной и устной форме. Для этого может быть разработана и внедрена соответствующая документированная процедура получения и использования таких данных.

Основными источниками информации об удовлетворенности потребителей являются:

- социологический опрос, как правило, в виде анкетирования;

- жалобы и предложения по совершенствованию деятельности;

- непосредственное общение с потребителями и другими заинтересованными сторонами;

- результаты изучения удовлетворенности целевых групп;

- отчеты, претензии, результаты исследований заинтересованных сторон;

- сообщения в средствах массовой информации;

- изучение по литературным и иным источникам удовлетворенности потребителей в других образовательных учреждениях, регионах и целевых группах и сопоставление полученной информации с собственными результатами.

В образовательном учреждении необходимо разработать и внедрить документированный процесс объективного измерения удовлетворенности потребителей. Полученные показатели должны быть задокументированы. Образовательное учреждение должно регулярно сообщать заинтересованным сторонам результаты изучения удовлетворенности потребителей.

При проведении социологических исследований необходимо использовать стандартизированные методы. Полученные результаты должны приводить к действиям по улучшению процессов или обеспечению желаемого режима работы либо иных желаемых выходных данных. Таким образом, система мониторинга удовлетворенности потребителей должна способствовать совершенствованию деятельности образовательного учреждения, включая своевременную реакцию на жалобы и замечания пациентов, разработку и реализацию действий по предупреждению неудовлетворенности потребителей.

Изучение мнения потребителей является важнейшим источником информации о качестве образовательных услуг. Однако многие руководители органов управления и образовательных учреждений до сих пор не оценили возможностей и перспектив развития социологического анализа. Общественное мнение пока не стало критерием оценки деятельности ОУ и образовательных работников и не влияет на их финансовое положение.

Результаты социологических опросов о КОУ являются важнейшим компонентом ее комплексной оценки. Их следует выделить в специальную группу в качестве одного из наиболее важных показателей деятельности ОУ. Безусловно, объективную оценку качества могут дать лишь высококвалифицированные эксперты. Учащиеся судят о качестве образовательных услуг, прежде всего, на основании своего субъективного восприятия их результативности и сервисного сопровождения. Тем не менее, их мнение исключительно важно для совершенствования учебно-воспитательного процесса.

Социологическая оценка КОУ позволяет ОУ получать информацию о степени удовлетворенности ею, выявлять недостатки и определять приоритетные направления для улучшений. В современных условиях качество все более и более воспринимается через мнение потребителя, что нашло отражение в стандартах менеджмента качества.

 

Источник: журнал «Управление образовательной организацией» N 3/2020

 

 

[1] К заинтересованным сторонам в системе образования можно отнести различные органы управления образованием, общественные организации в сфере образования, будущих работодателей, научные организации, родительские комитеты, ученические (студенческие)  организации и т.д.

[2] Ко всем процессам может быть применен цикл «Plan – Do – Check – Act» (PDCA), который можно кратко описать так:

• планирование (plan) – разработка целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;

• осуществление (do) – внедрение процессов;

• проверка (check) – постоянные контроль и измерение процессов и продукции (услуг) в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию (услуги) и сообщение о результатах;

• действие (act) – принятие действий по постоянному улучшению процессов.

[3] Потребность выражается в физиологическом или психологическом ощущении недостатка чего-либо. Потребности можно разделить на первичные (врожденные физиологические потребности в воздухе, пище, воде, сне, сексе) и вторичные (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности и др.). Первичные потребности заложены генетически, а вторичные возникают и меняются в течение всей жизни человека в зависимости от окружающей среды. В результате вторичные потребности людей более индивидуализированы, чем первичные.

Другие статьи по теме
Категория: Управление образовательной организацией | Добавил: zdrav1 (24.03.2020)
Просмотров: 15