Как повысить эффективность управленческой деятельности на основе идей Стивена Кови (II часть)

Повторим еще раз, что в первой части статьи были рассмотрены принципы самоуправления (управления самим собой). Это наш внутренний мир, это наша личность, это наше мироощущение и мы можем влиять на них путем использования навыков 1, 2 и 3. Успешное освоение и практическое применение указанных навыков поможет нам развить способность владеть собой и управлять собой. Овладев этими навыками, вы становитесь менее зависимым от внешних причин, более системным в любых ваших делах. Это первый этап в Вашем профессиональном развитии как руководителя. Нельзя выстраивать эффективные отношения с внешним миром, не разобравшись в своем внутреннем мире и не научившись им управлять!

Следующий этап личностного развития руководителя, рассмотренный в настоящей публикации, это освоение навыков эффективной взаимозависимости (взаимодействия) и коммуникации на основе навыков N 4 (думайте в духе выиграл/выиграл), N 5 (сначала стремитесь понять, а потом быть понятым) и N 6 (достигайте синергии). Только освоив эти навыки, можно рассчитывать стать эффективным руководителем. Об этих трех навыках и будет рассказано в настоящей публикации. Существует принцип очередности: личная победа (достижения) предшествует общей победе. Самоуправление и самодисциплина являются основой эффективных отношений с другими людьми, что позволяет постичь успеха в совместных делах.

 

Формирование эффективных отношений и эффективная коммуникация – основа личного, в т.ч. профессионального, успеха

Способность строить многосторонние, прочные, высокоэффективные и долговременные отношения с другими людьми – основа эффективности деятельности любого руководителя. Строительство таких отношений начинается внутри нас самих, внутри нашего круга влияния, в нашем собственном мире и характере. Только освоив 3 первых навыка, став независимыми – проактивными, сосредоточенными на верных принципах, движимыми ценностями, способными организовать свою жизнь и действовать в соответствии с приоритетами, мы можем решить стать (и при желании станем) взаимозависимыми и способными выстраивать эффективные коммуникации с окружающими нас людьми (подчиненными, партнерами, вышестоящими руководителями).

Эффективная взаимозависимость открывает новые колоссальные возможности для глубоких, исполненных смысла отношений, для возрастающей в геометрической прогрессии продуктивности, для служения, для внесения личного вклада, для просвещения и развития. Но при этом именно взаимозависимость при нарушении основных принципов человеческих взаимоотношений способна привести к неудачам и разочарованию, возвести непреодолимые препятствия на пути к счастью и успеху.

В основе эффективных долговременных отношений лежит доверие. Доверие – это пополняемый или наоборот растрачиваемый ресурс человека. Доверие – это устранение напряженности, неопределенности в отношениях – базовых аспектах чувства безопасности. В условиях доверительных отношений люди чувствуют себя более комфортно, их отношения более эффективны, им не приходится тратить свою когнитивную энергию на присчитывание ваших намерений, которые могут (по их мнению) принести им какой-либо ущерб. Они открыты для обсуждения проблем, их творческие возможности возрастают.

В своей книге Стивен Кови использует метафору, обозначающую уровень доверия, который был достигнут в отношениях между людьми, – эмоциональный банковский счет. Когда счет доверия высок, общение бывает легким и эффективным. Но если мне свойственно проявлять неуважение, быть невежливым, обрывать вас, раздражаться с пол-оборота, игнорировать вас, критиковать ваши поступки, злоупотреблять вашим доверием, угрожать вам или строить из себя этакого божка, от которого зависит ваша жизнь, то постепенно мой эмоциональный банковский счет иссякает. Уровень доверия снижается до минимума. Есть ли у меня какая-то надежда на понимание в этом случае? Никакой! Я иду по минному полю. Я должен быть предельно осторожным в своих высказываниях. Я взвешиваю каждое слово. Я постоянно нахожусь в напряжении. Я должен все помнить. Я занят «политикой» (а не делом!) и обеспечением тыла. К сожалению, есть такие руководители и в таких условиях существуют многие организации.

Своим поведением Вы можете пополнить или наоборот легко растратить свой эмоциональный банковский счет.

Создание и налаживание отношений требует длительного времени. Прочные эффективные человеческие (личные, производственные) отношения требуют от нас постоянных вложений. Если на этом пути, не получив сразу желаемого отклика или благодарности, вы проявите нетерпение, то тем самым вы произведете колоссальное снятие с вашего счета, перечеркнув все хорошее, что успели сделать. Создание и поддержание отношений – это долгосрочные вклады, требующие для своего пополнения большого терпения и времени.

 

Шесть главных вкладов

Стивен Кови предлагает шесть главных вкладов, которые пополняют ваш метафорический эмоциональный банковский счет доверия:

1. Понимание.

2. Внимание к мелочам.

3. Выполнение обязательств.

4. Прояснение ожиданий.

5. Проявление цельности личности.

6. Принесение искренних извинений при снятии со счета.

 

1. Понимание

Стремление понять другого человека – это, пожалуй, один из самых существенных вкладов, который вы можете сделать и который является ключом ко всем остальным вкладам. Вы просто не будете знать, что именно является вкладом для данного человека, пока не поймете его. То, что представляется вкладом вам самому, может не расцениваться в качестве вклада другим человеком. Это даже может повлечь за собой снятие со счета, в случае если не затрагивает глубинных интересов и потребностей человека.

То, что для одного человека является делом всей его жизни, может ровным счетом ничего не значить для другого. Если вы хотите сделать вклад, нужно, чтобы то, что является важным для другого человека, было для вас настолько же важным, насколько для вас важен сам этот человек. Потребуется применить навык 2, чтобы понять и переориентировать себя на ценности другого человека, и навык 3, чтобы подчинить свой план приоритетам этого человека. Признавая ценность того, что другой человек хочет вам сообщить, вы показываете ему, что понимаете его, и тем самым ощутимо пополняете свой эмоциональный банковский счет.

Следует учитывать, что мы склонны судить о желаниях и потребностях других людей, исходя из собственного жизненного опыта и своих установок. Мы проецируем наши предположения и намерения на поведение других. Мы определяем, что является вкладом, опираясь на наши собственные потребности и желания, которые мы имеем в настоящее время либо имели тогда, когда были в том же возрасте или находились на той же жизненной ситуации. Если другие люди не воспринимают наши усилия как вклад, мы склонны считать, что нашими благими намерениями пренебрегают, и прекращаем дальнейшие попытки. К сожалению.

 

2. Внимание к мелочам

Небольшие знаки внимания и проявления доброго, заботливого отношения имеют очень большое значение для пополнения эмоционального банковского счета. И наоборот, даже незначительные проявления невежливости, недоброжелательности и неуважения могут повлечь за собой значительное снятие со счета. В отношениях между людьми мелочей не бывает!

 

3. Выполнение обязательств

Выполнение обязательств или обещаний – очень эффективный способ пополнения эмоционального банковского счета, и, наоборот, нарушение обещания окажет на его состояние самое негативное воздействие.

 

4. Прояснение ожиданий

Неясность ожиданий, касающихся целей, снижает качество общения и подрывает доверие. Представьте себе, что произойдет, если у вас с вашим начальником окажется разное представление о том, что входит в ваши трудовые обязанности, а также какие результаты и в какие сроки вы должны достигнуть.

Причина многих трудностей, возникающих в отношениях, кроется именно в противоречивости или неопределенности ожиданий, связанных с ролями и целями. Неопределенные несогласованные ожидания неизбежно приведут к непониманию, разочарованию и утрате доверия.

Часто ожидания бывают скрытыми. Люди могут их не формулировать, не высказывать открыто и, тем не менее, ориентироваться на них в определенных ситуациях. Хотя эти ожидания не обсуждались, а порой даже не были осознаны, их осуществление обеспечивает колоссальный вклад в отношения, а неосуществление влечет за собой снятие со счета. Вот почему так важно, чтобы все ожидания были четко сформулированы. Дело в том, что люди судят друг о друге, исходя из своих ожиданий. Стоит им почувствовать, что они обманулись в своих главных ожиданиях, и резерв доверия уменьшится. Таким образом, мы сами создаем множество негативных ситуаций, предполагая, будто наши ожидания очевидны и другие люди их поняли и разделяют.

Прояснение имеющихся ожиданий с самого начала – хороший вклад в отношения. Для этого на первом этапе потребуется потратить некоторое время и приложить определенные усилия, но впоследствии это вложение обернется значительной экономией и того, и другого. Если ожидания не ясны и не разделяются, то включаются эмоции и простое недопонимание перерастает в конфликт и приводит к столкновению характеров и разрыву отношений.

Как видно, прояснение ожиданий тесно связано с пониманием.

 

5. Проявление цельности личности

Цельность личности человека порождает доверие и является основой множества других вкладов на эмоциональный банковский счет. Недостаток цельности (или можно сказать последовательности) может подорвать практически любые усилия по созданию счета высокого доверия. Если по своей натуре вы двуличны, то, как бы вы ни стремились понять другого человека, уделять внимание мелочам, выполнять обещания, прояснять и оправдывать ожидания, – вы так и не сумеете завоевать настоящего доверия.

Цельность включает честность, но она шире этого понятия. Быть честным – это значит говорить правду, обеспечивать соответствие наших слов реальности. Быть цельным – это быть последовательным и обеспечивать соответствие реальности нашим словам, т.е. выполнять обещания и оправдывать ожидания. Для этого требуются цельный характер и согласие – главным образом с самим собой, но также и с жизненной реальностью. Одно из важнейших проявлений цельности – это лояльность к отсутствующим. Проявляя лояльность к тем, кто отсутствует, вы приобретаете доверие присутствующих.

Предположим, мы с вами разговариваем наедине и оба критикуем своего руководителя, чего никогда не осмелились бы сделать в его присутствии. А что произойдет, если у нас с вами случится размолвка? Вы прекрасно знаете, что я буду с кем-то обсуждать ваши недостатки. Именно этим мы с вами занимались за спиной своего руководителя. Вы знаете мою натуру. В лицо я говорю приятные вещи, а за спиной злословлю. Вы видели, как я умею это делать. Это и есть суть двуличия. Создает ли это резерв доверия на моем счете в отношениях с вами?

Цельность означает, что в отношениях со всеми вы руководствуетесь одной и той же системой принципов. Если вы будете поступать таким образом, люди начнут вам доверять.

 

6. Принесение искренних извинений при снятии со счета

Если мы произвели снятие с эмоционального банковского счета, если мы не оправдали доверия, то мы должны извиниться, причем сделать это искренне. Чтобы выразить действительно искреннее сожаление, необходимо самообладание и глубокое ощущение внутренней безопасности, основанное на фундаментальных принципах и ценностях.

Люди, у которых чувство внутренней безопасности развито слабо, искренне извиниться не способны. Это делает их слишком беззащитными. Они уверены, что тем самым проявляют слабость, и боятся, что другие воспользуются этим и получат преимущество. Их безопасность зависит от мнения других людей (они психологически зависимы). Они беспокоятся о том, что о них могут подумать. Более того, они нуждаются в одобрении своих поступков. Свои ошибки они оправдывают ошибками других, а если и извиняются, то неискренне.

Искренние извинения – это вклады. Повторяющиеся извинения, воспринимаемые как неискренние, влекут за собой снятие со счета. И все это отражается на характере наших отношений с другими людьми.

Одно дело – совершить ошибку, и совершенно другое – не признать ее. Люди простят ошибку, поскольку ошибки обычно являются следствием неверных суждений и выводов. Но людям трудно простить ошибки, идущие от злого умысла, от недобрых побуждений, от гордыни, мешающей признать свой промах.

 

Законы любви и законы жизни

Давайте законы любви по Стивену Кови, изложенные в его книге, переделаем на законы добрых уважительных отношений. Совсем не обязательно любить своих подчиненных и деловых партнеров, но очень важно относиться к ним по-доброму и с уважением! Не забывайте, что хорошее отношение вызывает позитивную ответную реакцию. И наоборот, если вы плохо и без уважения относитесь к своим подчиненным, не рассчитывайте на их хорошее отношение к себе. Знайте, что и их отношение к работе, скорее всего, тоже изменится в худшую сторону.

 

Навыки взаимозависимости

Познакомившись с метафорой эмоционального банковского счета, мы можем перейти к навыкам успешной совместной работы с другими людьми. Изучая эти навыки, мы увидим, как они взаимодействуют друг с другом, создавая эффективную взаимозависимость. Мы также увидим, насколько глубоко укоренились в нас многие неэффективные модели мышления и поведения.

Кроме того, мы еще более укрепимся во мнении, что эффективная взаимозависимость может быть достигнута только по-настоящему независимыми людьми. Невозможно добиться общей победы с помощью одних только методов психологического влияния на людей, которые относятся к чисто техническим приемам. Для настоящего успеха этого мало! Нужно использовать фундаментальные принципы эффективной взаимозависимости (взаимодействия) и коммуникации на основе навыков N 4 (думайте в духе выиграл/выиграл), N 5 (сначала стремитесь понять, а потом быть понятым) и N 6 (достигайте синергии).

 

Навык 4. Думайте в духе «Выиграл/Выиграл»

 

Независимо от того, какова ваша должность – руководителя организации или рядового сотрудника, – при переходе от независимости к взаимозависимости вы принимаете на себя роль человека, влияющего на других людей. А первым навыком эффективного межличностного лидерства является навык 4 – думайте в духе «Выиграл/Выиграл». Существуют и другие варианты, но они или не неэффективны или эффективны только в определенных ситуациях (о чем мы расскажем далее).

Итак, во взаимоотношениях людей можно выделить несколько видов взаимодействия и результатов этого взаимодействия:

1. «Выиграл/Выиграл»;

2. «Выиграл/Проиграл»;

3. «Проиграл/Выиграл»;

4. «Проиграл/Проиграл»;

5. «Выиграл».

 

1. «Выиграл/Выиграл»

«Выиграл/Выиграл» – это не техника, это общая философия взаимодействия между людьми, это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. «Выиграл/Выиграл» означает, что все договоренности и решения обоюдно выгодны и удовлетворяют обе стороны. При принятии решения типа «Выиграл/Выиграл» обе стороны бывают довольны и привержены принятому плану действий.

 

2. «Выиграл/Проиграл»

Одной из альтернатив подходу «Выиграл/Выиграл» является установка «Выиграл/Проиграл». Она гласит: «Если я выиграл, то ты проиграл». Подход «Выиграл/Проиграл» соответствует авторитарному стилю руководства: «Будет по-моему, а не по-твоему». Люди с установкой «Выиграл/Проиграл» склонны использовать собственные положение, власть, состояние или личные качества, чтобы добиться своего.

Такой подход крайне распространен, т.к. большинство людей с самого рождения программируется в духе менталитета «Выиграл/Проиграл». Первой и самой важной из сил, влияющих на человека в этом направлении, является семья, а также школа и даже занятие спортом (если выиграли Вы, то кто-то должен проиграть – это закон спортивных состязаний, если выиграл кто-то другой – проиграли Вы).

В рамках парадигмы «Выиграл/Проиграл» жизнь представляется в виде большой игры с нулевой суммой, где при выигрыше одних другие проигрывают. Как в спорте – выигрыш одного означает поражение другого.

Безусловно, мышление «Выиграл/Проиграл» вполне оправданно в ситуации истинной конкуренции и низкого доверия. Но большая часть нашей жизни не является конкуренцией или соревнованием. Нам не нужно каждый день своей жизни посвящать соревнованию со своими родными, сослуживцами, соседями и друзьями. Достижение большинства результатов, к которым вы стремитесь, зависит от вашего сотрудничества с другими людьми, а не от борьбы с ними. А менталитет «Выиграл/Проиграл» подрывает это сотрудничество.

 

3. «Проиграл/Выиграл»

Некоторые люди запрограммированы иначе – «Проиграл/Выиграл». Такая позиция еще хуже, чем «Выиграл/Проиграл», поскольку не имеет критериев – никаких требований, никаких ожиданий, никакого представления о будущем. Те, кто думает в духе «Проиграл/Выиграл», обычно готовы угождать или ублажать. Они черпают силу в своей популярности у других людей или в одобрении ими своих поступков. Им недостает смелости и уверенности, чтобы выражать свои собственные чувства и убеждения, и они легко попадают под влияние сильных личностей.

При переговорах мышление в духе «Проиграл/Выиграл» означает капитуляцию – сдачу или отступление. Стиль руководства, связанный с таким менталитетом, называется попустительством. Мыслить в духе «Проиграл/Выиграл» – значит быть «отличным малым», даже если этот «отличный малый» на финише оказывается последним.

Еще одна проблема заключается в том, что люди с мышлением «Проиграл/Выиграл» многие свои чувства хоронят, закапывая в землю. А невыраженные чувства не умирают: будучи похоронены заживо, они проявляются позже в гораздо более ужасной форме. Накапливаются отрицательные эмоции и глубокое разочарование. Чрезмерный гнев, ярость, неадекватная реакция на незначительное раздражение – таковы возможные последствия подавления эмоций. Если человеку приходится постоянно, из высших соображений, сдерживать свои эмоции и потакать другим, это влияет на его психику, уровень его самооценки и, в конечном счете, на качество его взаимоотношений с другими.

Обе эти позиции – «Выиграл/Проиграл» и «Проиграл/Выиграл» – неэффективны, поскольку основываются на слабостях личности. В краткосрочной перспективе позиция «Выиграл/Проиграл» может приносить определенные результаты, поскольку она часто основывается на силе и таланте человека, стремящегося к выигрышу. Позиция же «Проиграл/Выиграл» изначально слаба и хаотична. Многие руководители, подобно маятнику, раскачиваются из стороны в сторону – от пренебрежения интересами другого в духе «Выиграл/Проиграл» к всепрощению в стиле «Проиграл/Выиграл». Когда путаница, дезорганизация, размытость целей и недисциплинированность становятся невыносимыми, эти люди устремляются к позиции «Выиграл/Проиграл» и остаются там до тех пор, пока чувство вины не подорвет их решимость и не подтолкнет их вновь к позиции «Проиграл/Выиграл», на которой они пробудут лишь до тех пор, пока гнев и раздражение вновь не потянут их к «Выиграл/Проиграл».

 

4. «Проиграл/Проиграл»

Когда сходятся двое людей с установкой «Выиграл/Проиграл» – т.е. взаимодействуют две решительные, упрямые, эгоистичные натуры, – неизбежен результат «Проиграл/Проиграл». Проиграют оба.

Некоторые люди настолько концентрируются на образе врага, становятся до такой степени одержимы поведением другого человека, что для них уже не существует ничего, кроме желания заставить того проиграть, даже если это означает собственный проигрыш. «Проиграл/Проиграл» – философия конфликта двух сторон, философия войны.

Кроме того, «Проиграл/Проиграл» – философия в высшей степени зависимого человека, лишенного внутренней ориентации, человека несчастного, считающего, что и все остальные тоже должны быть несчастными. Такие люди считают, что если никто не выигрывает, то и проигравшим быть не так уж плохо.

 

5. «Выиграл»

Еще одна распространенная альтернатива заключается в установке «Выиграл». Люди с менталитетом «Выиграл» совсем не обязательно хотят, чтобы кто-то проигрывал. Для них это не имеет значения. Для них важно лишь самим получить желаемое. Человек с менталитетом «Выиграл» мыслит категориями собственных интересов, предоставляя другим самим заботиться о себе.

 

Какой из вариантов лучше?

Ответ зависит от обстоятельств. Если вы выигрываете в футбольном матче, то другая команда проигрывает.

Если вы цените сложившиеся отношения и выигрыш для вас не слишком важен, то в определенных обстоятельствах, для того чтобы поддержать близкого вам человека, вы можете принять модель «Проиграл/Выиграл». – «Мое желание для меня не так важно, как наши с вами отношения. Давайте в этот раз сделаем по-вашему».

Вы также можете воспользоваться подходом «Проиграл/Выиграл», если увидите, что для выигрыша потребуются такие затраты времени и сил, что пострадают более значительные ценности. Может быть, этот выигрыш не стоит того?

Бывают ситуации, когда вы нацеливаетесь на модель «Выиграл» и вас не особенно заботит, как ваш выигрыш повлияет на окружающих. Например, если это касается ваших основных целей и ценностей, дела всей вашей жизни, здоровья ваших близких и т.д.

Таким образом, наилучший выбор зависит от реальной ситуации. Трудность заключается в том, чтобы точно оценить ситуацию и не пытаться непродуманно каждый раз применять один и тот же сценарий.

Для большинства ситуаций установка «Выиграл/Выиграл» становится чаще всего наиболее эффективной из всех пяти. Менталитет «Выиграл/Проиграл» нежизнеспособен, поскольку, хоть я и кажусь выигравшим в столкновении с вами, задетыми оказываются ваши чувства, ваше отношение ко мне и наши связи. Возможно, «проигравшие» не захотят иметь с вами дело в будущем, или постараются взять реванш, когда вы будете иметь ослабленные позиции. Краткосрочное «Выиграл» на самом деле обернется долгосрочным «Проиграл». Таким образом, в долгосрочной перспективе в условиях взаимозависимости установка «Выиграл/Проиграл» превращается в «Проиграл/Проиграл». Другими словами, если взаимодействие не приносит выигрыша нам обоим, то в долгосрочной перспективе мы оба проигрываем. Вот почему в условиях нашей взаимозависимой реальности единственной жизнеспособной альтернативой является «Выиграл/Выиграл».

Есть еще одна установка, еще один подход. Если стороны не приходят к синергетическому решению – такому, которое удовлетворило бы их обеих, – они могут взять за основу принцип, представляющий более высокий уровень позиции «Выиграл/Выиграл», – «Выиграл/Выиграл или Не связываться». «Не связываться» по сути дела означает, что если мы не в состоянии найти решение, устраивающее нас обоих, то мы отказываемся от прежних договоренностей и остаемся в добрых отношениях друг с другом.

Если в вашем сознании в качестве возможного варианта присутствует установка «Не связываться», то вы чувствуете себя более независимым: ведь вам нет нужды манипулировать людьми, проталкивать свои идеи, настаивать на том, чтобы все было по-вашему. Вы можете быть открытым. Вы можете действительно стараться понять глубинные мотивы, лежащие в основе каждой из позиций.

Имея в своем арсенале установку «Не связываться», вы можете честно сказать: «Я стремлюсь только к результату «Выиграл/Выиграл»«. Я хочу выиграть сам и хочу, чтобы выиграли вы. Я бы не хотел, настояв на своем, оставить у вас негативное впечатление от того, что произошло, поскольку впоследствии все это выйдет на поверхность и приведет к ухудшению наших отношений. С другой стороны, не думаю, что и вы чувствовали бы себя хорошо, добившись полного выигрыша за счет моего проигрыша. Давайте же стремиться к ситуации «Выиграл/ Выиграл». Давайте добиваться воплощения именно этого принципа. А если не получится, давайте договоримся вообще не заключать никаких соглашений. Лучше вообще не вступать во взаимодействие, чем принимать и выполнять решения, не устраивающие нас обоих. Тогда в следующий раз нам, возможно, удастся что-то сделать вместе». Подход «Не связываться» предоставляет вам практически безграничную свободу – свободу выбора.

Таким образом, в условиях взаимозависимой реальности практически любой выбор, за исключением «Выиграл/Выиграл», будет слабым и окажет негативное влияние на долгосрочные отношения. Однако если вы не можете добиться взаимного выигрыша, то очень часто наилучшей альтернативой будет решение «Не связываться». Наиболее полезен такой подход в самом начале деловых отношений (проекта), когда у партнеров еще нет каких-либо особых ожиданий и, соответственно, не будет особых обид или иных негативных чувств к вам. В этом случаи эмоциональные потери и возможность ухудшения отношений будут минимальны.

 

Пять измерений установки «Выиграл/Выиграл»

Мышление в духе «Выиграл/Выиграл» – это навык межличностного лидерства. Он включает взаимное обучение, взаимное влияние и взаимную выгоду.

Для получения взаимной выгоды необходимы как мужество в отстаивании своих интересов и достижении своих целей, так и внимательное отношение к чужим интересам, особенно если вы имеете дело с людьми, запрограммированными на результат «Выиграл/Проиграл».

Для эффективных межличностных отношений требуются видение, проактивная инициатива, уверенность в себе, мудрость и сила.

Принцип «Выиграл/Выиграл» является основополагающим для успеха во всех наших взаимодействиях и включает пять взаимозависимых составляющих:

1) характер;

2) отношения;

3) соглашения;

4) системы;

5) процессы.

 

1. Характер

Ваш характер является фундаментом принципа «Выиграл/Выиграл», и все остальное возводится на этой основе. Для парадигмы «Выиграл/Выиграл» существенно необходимы три следующих свойства характера.

1. ЦЕЛЬНОСТЬ. Мы уже говорили о цельности как о качестве, определяющем ценность нашей личности. Навыки 1, 2 и 3 помогают нам развивать и поддерживать цельность, единство нашей личности. Если мы четко представляем себе наши ценности и ежедневно проактивно организуем свои действия с учетом этих ценностей, значит, мы развиваем самосознание и независимую волю, давая и выполняя свои обещания и обязательства.

Если мы не способны принимать на себя и выполнять обязательства – как в отношении самих себя, так и в отношении других, – то эти обязательства становятся бессмысленными. Это знаем мы, это знают и другие. Они чувствуют неискренность, становятся осторожнее и занимают оборонительную позицию. Фундамент доверия отсутствует, и подход «Выиграл/Выиграл» превращается в неэффективную поверхностную технику. А краеугольным камнем в этом фундаменте должна быть цельность.

2. ЗРЕЛОСТЬ. Зрелость – это баланс мужества и чуткости. Если человек способен мужественно выражать свои чувства и убеждения и одновременно быть чутким к чувствам и убеждениям собеседника, в особенности если тема представляет большую важность для обеих сторон, то этот человек – зрелый.

Нужно не только сочувствовать другим, но и быть уверенным в себе. Нужно быть не только чутким и внимательным, но и смелым. Достижение этого баланса между мужеством и чуткостью является сутью истинной зрелости и основой принципа «Выиграл/Выиграл».

Если мне хватает мужества, но недостает чуткости – к какому типу отнести мое мышление? К «Выиграл/Проиграл». Я проявлю силу характера и личный интерес. Я буду смело отстаивать свои убеждения и не слишком учитывать ваши.

Если я чуткий человек, но у меня мало мужества, то я буду непроизвольно думать в духе «Проиграл/Выиграл». Я буду настолько подвержен влиянию ваших желаний и убеждений, что у меня не хватит смелости выразить и отстоять свои собственные.

Запомните, что для менталитета «Выиграл/Выиграл» необходимы большое мужество и большая чуткость одновременно.

3. МЕНТАЛИТЕТ ДОСТАТОЧНОСТИ. Третьим свойством характера, необходимым для развития мышления в духе «Выиграл/Выиграл», является менталитет достаточности – парадигмы, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех.

Большинство людей запрограммировано сценарием, который Стивен Кови называет менталитетом недостаточности. Такие люди смотрят на жизнь как на процесс поедания всеми одного пирога. И если кто-то отрежет себе больший кусок, то всем остальным достанется меньше. Менталитет недостаточности – это парадигма нулевой суммы.

Носителям менталитета недостаточности бывает очень трудно делиться признанием, доверием, властью или прибылью даже с теми, кто помогает им все это получать. Им также бывает очень трудно испытать искреннюю радость от успехов других людей – даже (а иногда в особенности) если это близкие друзья или коллеги. Когда кто-нибудь удостаивается особого признания, или на кого-то обрушивается неожиданная удача или необыкновенный успех, или если кто-то сделал открытие, людям с менталитетом недостаточности кажется, будто у них что-то отняли.

Хотя на словах они могут выражать свою радость в связи с успехами других людей, на самом деле они с удовольствием съели бы их на ужин. Их представление о собственной ценности основывается на сравнении с окружающими, а чужой успех для них в определенной степени означает собственное поражение.

Часто люди с менталитетом недостаточности живут с тайной надеждой, что других постигнет неудача – пусть небольшая, но достаточная, чтобы за их счет можно было усилить свои позиции. Эти люди постоянно сравнивают себя с другими, постоянно соревнуются. Им хочется, чтобы все вокруг плясали под их дудку. Часто они стараются превратить других людей в себе подобных и окружают себя «конформистами» – теми, кто не смеет им перечить, кто слабее их.

Людям с менталитетом недостаточности трудно работать в команде, члены которой дополняют друг друга благодаря своим уникальным качествам.

Менталитет достаточности, с другой стороны, проистекает из глубокого внутреннего ощущения собственного достоинства и уверенности в себе. Это парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Результатом ее является способность делиться престижем, признанием, прибылью, правом участия в принятии решений. Благодаря ей открываются новые варианты, альтернативы и возможности для творчества.

Личное удовольствие, удовлетворение и достижения, обусловленные навыками 1, 2 и 3, менталитет достаточности обращает наружу – придавая огромное значение уникальным качествам, внутренней ориентированности и проактивной природе других людей. Этот менталитет признает существование неограниченных возможностей для позитивного развития отношений взаимодействия и создает третью альтернативу.

Общая (совместная) победа не означает победы над другими людьми. Она означает успех в эффективном взаимодействии, приносящий взаимовыгодные результаты каждому его участнику. Общая победа означает коллективную работу, общение друг с другом, совместное создание того, чего те же самые люди не смогли бы создать в одиночку.

 

2. Отношения

Основываясь на своем характере, мы строим и развиваем отношения «Выиграл/Выиграл». Доверие, эмоциональный банковский счет – вот суть мышления «Выиграл/Выиграл». Если наш эмоциональный банковский счет значителен, то вопрос доверия перестает быть проблемой. На счет уже сделано достаточно вкладов, так что и вы, и я – мы оба знаем, что уважаем друг друга и доверяем друг другу. Мы сосредоточиваемся на делах, а не на личностях или позициях.

Поскольку мы доверяем друг другу, мы открыты. Несмотря на то что мы видим вещи по-разному, мы оба настроены на то, чтобы попытаться глубже понять точки зрения друг друга и вместе постараться найти третью альтернативу – синергетическое решение, которое будет лучшим для нас обоих.

Отношения, при которых эмоциональный банковский счет значителен и обе стороны глубоко прониклись мышлением «Выиграл/Выиграл», становятся идеальным трамплином для возникновения колоссальной синергии (навык 6). Эти отношения не делают проблемы менее существенными или менее важными и не стирают существующих различий. Но они нейтрализуют отрицательную энергию, обычно порождаемую различиями между людьми и позициями, и создают позитивную энергию сотрудничества, направленную на достижение лучшего понимания проблемы и разрешение ее способом, обеспечивающим взаимную выгоду.

Необходимость иметь дело с носителем установки «Выиграл/Проиграл» – настоящий экзамен для того, кто мыслит в духе «Выиграл/Выиграл». Достижение результата «Выиграл/Выиграл» – задача непростая при любых обстоятельствах. Приходится иметь дело с глубокими проблемами и фундаментальными различиями. Но делать это гораздо проще, когда обе стороны понимают суть концепции «Выиграл/Выиграл» и привержены ей и когда имеются солидные накопления на эмоциональном банковском счете.

Если вы имеете дело с человеком, который исходит из парадигмы «Выиграл/Проиграл», ключом ко всему по-прежнему будут ваши отношения. Концентрироваться нужно на вашем круге влияния. Вы делаете вклады на эмоциональный банковский счет, демонстрируя искреннее уважение и внимание к самому человеку и к его точке зрения. Вы дольше остаетесь в процессе общения. Вы слушаете больше и внимательнее. Вы мужественно выражаете свои взгляды. Вы не реактивны. Вы обращаетесь к своим глубинным внутренним источникам, черпая в них силу для того, чтобы быть проактивным. Вы продолжаете изобретать варианты решения до тех пор, пока другой человек не начнет осознавать, что вы искренне хотите, чтобы решение стало выигрышем для вас обоих. Этот процесс сам по себе является огромным вкладом на эмоциональный банковский счет.

Поскольку «Выиграл/Выиграл» – это принцип, подтверждение верности которого люди находят в своей собственной жизни, большинство из них можно подвести к осознанию того, что их выигрыш будет значительнее, если они нацелятся на достижение того, что нужно вам обоим. И все же найдутся единицы, которые настолько прочно связаны менталитетом «Выиграл/Проиграл», что просто не способны мыслить в духе «Выиграл/Выиграл». Поэтому помните, что всегда остается вариант «Не связываться», а иногда вас может устроить и низшая форма подхода «Выиграл/Выиграл» – компромисс.

 

3. Соглашения

Из отношений вытекают соглашения, которые придают определенность и направленность подходу «Выиграл/Выиграл». Соглашения (договоренности) бывают письменными, устными и даже предполагающимися (если Вы на 100% уверены в одинаковости ваших взглядов, установок и установок ваших подчиненных или партнеров – однако такое бывает крайне редко, поэтому лучше все обговорить заранее).

Соглашения (договоренности) по типу «Выиграл/Выиграл» содержат:

- желаемые результаты (не методы!) – что должно быть сделано и когда[1];

- правила, параметры (принципы, политику и т.п.), в рамках которых должны быть достигнуты результаты;

- ресурсы – что можно использовать для получения результатов (имеются в виду необходимые человеческие, финансовые, технические ресурсы или организационная поддержка);

- формы, виды и сроки отчетности, стандарты деятельности, сроки и методы оценки[2];

- последствия – чего участникам ожидать (хорошего или плохого) в результате оценки их работы. Последствия могут выражаться в карьерном росте, материальном и моральном вознаграждении, чувстве удовлетворенности от сделанной работы, улучшения взаимоотношений.[3]

Если у вас нет доверия или общего представления о желаемых результатах, то вы будете постоянно стоять у сотрудника над душой, проверяя и учитывая каждый его шаг. Доверия нет, поэтому вам кажется, что вы должны всех контролировать.

Если вы достигли соглашения «Выиграл/Выиграл» и сотрудники точно знают, чего от них ждут, ваша роль заключается в том, чтобы быть для них источником поддержки и получать их отчеты. Такой подход является гораздо более правильным и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди гораздо лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать документы.

Соглашение «Выиграл/ Выиграл» предусматривает определение конкретных целей и критериев их достижения, а также правил, ресурсов, отчетности и последствий, которые возникнут в случае, если цели будут достигнуты (или не достигнуты). Повторим, что последствия могут выражаться в карьерном росте, материальном и моральном вознаграждении (внешняя мотивация), уважении коллег, чувстве удовлетворенности от сделанной работы (внутренняя мотивация), улучшении взаимоотношений.

В своей книге Стивен Кови выделяет четыре основных вида последствий (поощрений и штрафов): финансовые последствия, психические последствия, возможности и ответственность.

Финансовые последствия включают премии, прибавки к зарплате или штрафы, в бизнесе – участие в прибылях, опционы и т.д.

Психические, или психологические, последствия предполагают признание, одобрение, уважение, доверие или утрату всего этого. За исключением ситуаций, когда люди едва сводят концы с концами, психологическая компенсация часто является более стимулирующей, чем финансовая.

Возможности включают в себя обучение, развитие, различные преимущества и другие выгоды.

Ответственность связана с границами деятельности и власти, которые могут быть как расширены, так и сужены. Соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» определяют последствия в одной или нескольких из этих сфер, и люди, участвующие в соглашениях, знают об этом. В таких условиях гадать не приходиться – все ясно с самого начала.

Помимо этих логических, индивидуальных последствий важно четко определить и естественные организационные последствия. Скажем, что произойдет, если я опоздаю на работу, если откажусь сотрудничать с другими, если не стану заключать со своими подчиненными соглашений об исполнении в духе «Выиграл/Выиграл», требовать от них ответственности за достижение желаемых результатов или если не буду содействовать их профессиональному росту и развитию их карьеры?

 

4. Системы

Принцип «Выиграл/Выиграл» может прижиться в организации только в том случае, если его поддерживают основные системы организации. Если вы заявляете о приверженности установке «Выиграл/Выиграл», а на деле поощряете подход «Выиграл/Проиграл», то ваша программа не сработает. Другими словами, чтобы принцип «Выиграл/Выиграл» заработал, его должны поддержать все системы вашей организации. Система мотивации, система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система формирования заработной платы – все они должны основываться на принципе «Выиграл/Выиграл».

Помните, что Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и хотите отразить в миссии свои ценности, то вам следует приспособить систему вознаграждений к этим целям и ценностям. Очень часто оказывается, что проблема заключается в системе, а не в людях. Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то получите плохие результаты.

Соревнование и конкуренция необходимы в определенных ситуациях, например на рынке. Соревноваться можно и с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать и между вами нет особой взаимозависимости. Но насколько для рынка важна конкуренция, настолько же для организации важно сотрудничество на рабочем месте. Дух отношений «Выиграл/Выиграл» не может сохраниться в атмосфере постоянного соревнования и соперничества.

Когда люди по-настоящему овладевают способностью думать в духе «Выиграл/Выиграл», они получают возможность создавать системы, необходимые для укрепления и развития этого подхода. Они могут преобразовывать ситуации конкуренции (если она не является обязательной) в ситуации сотрудничества и значительно повышать свою эффективность.

Принцип «Выиграл/Выиграл» возлагает на отдельного человека ответственность за достижение согласованных результатов в рамках оговоренных правил и доступных ресурсов. Он делает человека ответственным за исполнение своей работы и оценку своих результатов и обеспечивает последствия в качестве естественного результата деятельности. Кроме того, системы «Выиграл/Выиграл» создают такую среду, которая поддерживает и укрепляет соглашения «Выиграл/Выиграл».

 

5. Процессы

Стивен Кови предлагает действовать в соответствии со следующим четырехступенчатым процессом:

1) представьте себе проблему с точки зрения другого человека. Искренне стремитесь понять другую сторону и выразить ее потребности и заботы так же хорошо или даже лучше, чем это сделала бы она сама.

2) выявите ключевые вопросы, интересы, заботы (не позиции!), имеющие отношение к проблеме;

3) определите, какие результаты обеспечат полностью приемлемое решение;

4) выявите новые возможные варианты достижения этих результатов.

Прямое отношение ко всему этому процессу имеют навык N 5 (сначала стремитесь понять, а потом быть понятым) и навык N 6 (достигайте синергии), которые мы рассмотрим далее.

 «Выиграл/Выиграл» – это не технический прием и не метод психологической манипуляции. Это философия, это всеобъемлющая парадигма взаимодействия между людьми. Она является продуктом цельного и зрелого характера и менталитета достаточности. Она произрастает из отношений, основанных на высоком доверии, и находит воплощение в соглашениях, которые эффективно проясняют ожидания и управляют их осуществлением. Эта парадигма опирается на поддерживающие ее системы. И реализуется она через процесс, который мы изучим в разделах, посвященных навыкам 5 и 6.

 

Навык 5. Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым

 

Глава книги, посвященная навыку 5, начинается с выдуманной истории. Предположим, у вас проблемы со зрением и вы решили обратиться за помощью к окулисту. Нетерпеливо выслушав ваши жалобы, тот снимает очки и протягивает их вам со словами:

– Вот, наденьте! Эти очки я ношу уже лет десять, и мне они здорово помогают. Дома у меня есть запасные; берите, носите эти!

Вы надеваете очки, но видите в них еще хуже.

– Ужасные очки! – восклицаете вы. – Ничего в них не вижу!

– Не может быть! – удивляется окулист. – Мне они великолепно помогают. Попробуйте еще разок.

– Да я пытаюсь! – отвечаете вы. – Все расплывается!

– Что с вами такое? Постарайтесь настроиться позитивно!

– Хорошо! Но я и позитивно ничего в них не вижу!

– Ну, дорогой мой, какой же вы неблагодарный! – возмущается окулист. – И это после всего, что я сделал, чтобы помочь вам!

Каковы шансы, что в следующий раз, когда вам вновь потребуется помощь, вы обратитесь к тому же окулисту? Они невелики. Как можно доверять специалисту, который назначает лечение, не поставив диагноз?

А часто ли мы сами, общаясь с другими людьми, ставим диагноз перед тем, как дать совет?

Мы имеем склонность раздавать добрые советы направо и налево, но часто не удосуживаемся потратить время на то, чтобы перед этим поставить диагноз и по-настоящему, глубоко понять проблему.

Если попытаться выразить в одном предложении главный принцип, который усвоил Стивен Кови, изучая межличностные отношения, он будет звучать так: сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым. Этот принцип – ключ к эффективному межличностному общению.

Умение общаться – самое важное умение в жизни человека. Но подумайте вот о чем: мы тратим годы на то, чтобы научиться читать и писать, годы на то, чтобы научиться говорить. А как насчет слушания? Какое обучение вы прошли, чтобы научиться слушать? Слушать так, чтобы по-настоящему, глубоко понимать другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения?

В мире мало людей, специально обучавшихся умению слушать. И чаще всего это обучение проводилось в виде обучения техническим приемам слушания и, скорее всего, было отсечено от тех основ характера и отношений, которые совершенно необходимы для подлинного понимания другого человека.

Если вы хотите взаимодействовать со мной эффективно, если хотите влиять на меня, то в первую очередь вы должны понимать меня. Однако если я почувствую, что вы применяете ко мне какой-либо прием, я буду ощущать вашу неискренность, желание манипулировать мною. Я буду стараться понять, зачем вам это надо, каковы ваши мотивы. И я не буду чувствовать себя в безопасности настолько, чтобы открыться перед вами. А от доверия, напомним, зависит эффективность человеческих взаимоотношений.

Если я не откроюсь вам, если вы не сможете понять меня, мою особую ситуацию, мои чувства, вы не будете знать, как мне помочь, что мне посоветовать. Все, что вы скажете, будет прекрасным и замечательным, но ко мне это не будет иметь никакого отношения. Поэтому если вы хотите быть действительно эффективным в плане межличностного общения, то одной техникой слушания вам не обойтись. Вы должны овладеть навыками эмпатического слушания, которые основываются на характере, вызывающем открытость и доверие. Кроме того, вы должны заботиться о пополнении своего эмоционального банковского счета.

Принцип «Сначала стремитесь понять» связан с глубоким сдвигом парадигмы. Обычно мы стремимся к тому, чтобы в первую очередь поняли нас. Большинство людей слушает не с намерением понять, а с намерением ответить. Они или говорят, или готовятся говорить. Эти люди постоянно проецируют свое собственное видение на поведение и мысли других. Прописывают свои собственные очки каждому, с кем взаимодействуют.

К сожалению, так поступают многие из нас. Мы преисполнены ощущения собственной правоты и ориентируемся на собственный жизненный опыт. Мы хотим, чтобы нас понимали. Наши разговоры с другими людьми превращаются в коллективные монологи, и мы никогда по-настоящему не понимаем, что происходит в душе у этих людей.

Когда кто-то говорит, мы «слушаем», как правило, на одном из четырех уровней. Мы можем игнорировать говорящего, не слушать его вообще. Мы можем делать вид, что слушаем: «Угу! Да-да! Так-так!» Мы можем слушать избирательно, выхватывая из речи собеседника только отдельные фразы. Еще мы можем внимательно слушать, концентрируя внимание и сосредоточиваясь на произносимых словах. Но лишь немногие используют пятый уровень, высшую форму слушания – эмпатическое слушание.

Говоря об эмпатическом слушании, Стивен Кови вовсе не имеет в виду такие приемы «активного» или «рефлексивного» слушания, которые связаны с мимическим сопровождением или жестикуляцией в ответ на то, что говорит другой человек. Такая манера слушания базируется на технике, оторвана от характера и отношений и часто оскорбляет тех, кого таким образом «слушают». Да, вы слушаете, демонстрируя понимание и «отражая» происходящее, но делаете это с намерением ответить, управлять собеседником, манипулировать им.

Говоря об эмпатическом слушании, Стивен Кови имеет в виду слушание с намерением понять. Он имеет в виду, что сначала нужно стремиться понять, понять по-настоящему. Это совершенно иная парадигма.

Эмпатическое слушание позволяет посмотреть на вещи с позиции другого человека, проникнуть в систему его представлений. Благодаря этому вы видите мир таким, каким видит его другой человек, понимаете его парадигму, ощущаете то, что чувствует он. Эмпатия не есть симпатия. Симпатия – это форма согласия, позитивной оценки. В ряде случаев это наиболее подходящая эмоция и отклик. Но люди часто полагаются на симпатию, и это делает их зависимыми. Суть эмпатического слушания заключается не в том, что вы с кем-то соглашаетесь; его суть в том, что вы полностью, глубоко понимаете этого человека – как умом, так и сердцем.

Эмпатическое слушание означает гораздо больше, чем регистрацию, отражение или даже понимание произносимых слов. По оценкам экспертов в области коммуникаций, через слова передается лишь 10 процентов информации; 30 процентов передается через интонацию и 60 процентов – через язык мимики и жестов. При эмпатическом слушании вы слушаете ушами, но, кроме того, – и это гораздо важнее – вы слушаете глазами и сердцем. Вы слушаете не только смысл, но и чувства. Вы «слушаете» поведение человека. Вы используете как левое, так и правое полушарие мозга. Вы чувствуете, ощущаете, интуитивно угадываете.

Эмпатическое слушание представляет собой мощную силу, так как обеспечивает нас точной информацией для действия. Вместо того чтобы навязывать свой жизненный опыт, свои суждения, мысли, чувства, мотивы и толкования, вы имеете дело с реальностью, находящейся в уме и сердце другого человека. Вы слушаете, чтобы понять. Вы настроены на восприятие информации, идущей из глубины души другого человека.

Кроме того, эмпатическое слушание – это ключ к пополнению эмоционального банковского счета, поскольку вклад только тогда становится вкладом, когда воспринимается как таковой другим человеком. Если другой человек из-за вашего непонимания того, что именно для него является важным, истолкует ваши усилия как манипулирование, продиктованное корыстью, или снисхождение, то его доверие к вам будет подорвано.

Стремиться сначала понять, а уже потом быть понятым, сначала поставить диагноз и только после этого выписать рецепт – дело нелегкое. Гораздо проще предложить другому человеку очки, которые столько лет служили вам верой и правдой. Но в долгосрочной перспективе такой подход наносит невосполнимый ущерб. Вы не сможете добиться максимальных результатов в условиях взаимозависимости без правильного понимания тех людей, с которыми имеете дело. И вы не сможете иметь эффективных отношений, если те, с кем вы взаимодействуете, не чувствуют, что вы их действительно понимаете.

Эмпатическое слушание – дело рискованное. Надо быть уверенным в себе, чтобы погрузиться в слушание другого человека, так как при этом вы сами открываетесь для влияния. В каком-то смысле это парадокс, поскольку, чтобы влиять, сначала нужно подвергнуться влиянию. Это означает, что вы должны по-настоящему понять другого человека.

Вот почему навыки 1, 2 и 3 носят фундаментальный характер. Они создают не подверженное изменениям внутреннее ядро личности – центр, состоящий из принципов, опираясь на которые вы можете не бояться открываться и быть уязвимым.

Сначала стремиться понять, а потом – быть понятым, сначала ставить диагноз, а потом выписывать рецепт – это трудно и рискованно, но это абсолютно верный принцип для самых разных сфер жизни. Этот принцип отличает всех истинных профессионалов.

Вы никогда не сможете по-настоящему заглянуть в душу другого человека и увидеть мир его глазами, пока искренне не захотите этого, пока не разовьете в себе сильный характер, пока не увеличите ваш эмоциональный банковский счет и не овладеете техникой эмпатического слушания.

Эмпатическое слушание характеризуется четырьмя последовательными стадиями (от простого к сложному, от менее эффективного к более эффективному).

Первая и наименее эффективная стадия – это повторение содержания. Этой технике обучают на занятиях по «активному» или «рефлексивному» слушанию. Если эта техника не опирается на уже построенные отношения и не соответствует вашему характеру, то, применив ее, вы рискуете обидеть своего собеседника и вынудить его «закрыться». Но, тем не менее, можно назвать эту технику первой стадией эмпатического слушания, поскольку она, по крайней мере, побуждает вас слушать. Повторить содержание легко. Вы просто слушаете слова, произносимые другим человеком, и повторяете их. Вы их не оцениваете, не выпытываете дополнительную информацию с помощью наводящих вопросов, не советуете и не интерпретируете сказанное. Ваш мозг при этом может практически бездействовать (все на автомате).

Вторая стадия эмпатического слушания – перефразирование содержания. Эта техника чуть более эффективна, но по-прежнему ограничена тем, что связана только с вербальным общением. На этот раз вы передаете содержание сказанного своими собственными словами. На этот раз вы думаете о том, что было сказано, используя для этого левое (логическое) полушарие мозга.

На третьей стадии включается ваше правое полушарие. Вы отражаете чувства. Теперь вы обращаете внимание не столько на то, что говорит ваш собеседник, сколько на то, что он при этом чувствует.

Четвертая стадия совмещает в себе вторую и третью. Вы перефразируете содержание и отражаете чувства. Вы задействуете оба полушария своего мозга, чтобы понять содержание сказанного и одновременно чувства собеседника.

Когда вы используете четвертую стадию эмпатического слушания, происходит нечто невероятное. Поскольку вы искренне стремитесь понять, поскольку вы перефразируете содержание и отражаете чувства, вы тем самым даете человеку психологический кислород. Кроме того, вы помогаете ему разобраться в его собственных мыслях и чувствах. По мере того как растет его уверенность в вашем неподдельном желании выслушать и понять, барьер между тем, что происходит у него внутри, и тем, что он сообщает вам, рушится. Между вами открывается канал связи. Уже не существует различий между тем, что он думает и чувствует, и тем, что он говорит. Он начинает доверять вам свои самые сокровенные чувства и мысли.

Но если вы неискренни, не стоит даже пытаться это сделать. Созданная вашими словами открытость и незащищенность другого человека может обернуться против вас, когда он поймет, что на самом деле его проблемы вам безразличны, что вы и слушать-то его не собирались, а он разоткровенничался, открыл душу и был оплеван. Техника – верхушка айсберга – должна иметь под собой мощную основу в виде характера.

Некоторые люди считают, что эмпатическое слушание отнимает слишком много времени. Действительно, вначале для этого может потребоваться больше времени, чем для обычного слушания, но зато в будущем эти затраты окупятся с лихвой. Да, эмпатическое слушание требует большего времени, но это несопоставимо с теми огромными временными затратами, на которые придется пойти, чтобы исправить последствия неверного понимания.

Люди хотят быть понятыми. И сколько бы времени ни пришлось на это потратить, отдача будет гораздо большей, поскольку ваши действия будут опираться на глубокое понимание проблем и обстоятельств и на высокий эмоциональный банковский счет – результат осознания вашим партнером того, что его по-настоящему поняли.

Научившись по-настоящему слушать других людей, вы обнаружите огромные различия в том, как они воспринимают одни и те же вещи. Одновременно вы начнете понимать, какое значение имеют эти различия, когда люди пытаются совместно действовать во взаимозависимой ситуации.

Восприятие вами и мною одного и того же явления может быть абсолютно разным. И при этом мы оба считаем свое восприятие «объективным» и ставим под сомнение душевные качества и умственные способности каждого, кто «необъективен». Поэтому сначала всегда стремитесь понять, особенно если парадигма другого человека отличается от вашей.

 

… потом стремитесь быть понятым

Сначала стремитесь понять… потом – быть понятым. Знание того, как стать понятым, – вторая часть навыка 5, и она так же важна для достижения соглашения в духе «Выиграл/Выиграл», как и первая.

Ранее мы определили зрелость как баланс между мужеством в отстаивании своих интересов и вниманием к точке зрения другого человека. Для того чтобы понять, необходимо внимание к другой точке зрения; для того чтобы быть понятым, необходимо мужество. Мышление в духе «Выиграл/Выиграл» предполагает высокую степень развития обоих этих качеств. Таким образом, во взаимозависимых ситуациях нам важно быть понятыми.

Древние греки создали философскую концепцию, воплощенную в последовательности трех слов: этос, пафос и логос. Стивену Кови представляется, что эти три слова составляют суть принципа «сначала стремитесь понять» и того, как эффективно выразить свои взгляды.

Этос – ваша личная надежность, вера других в вашу цельность и компетентность. Это доверие, которое вы внушаете, это ваш эмоциональный банковский счет. Другими словами, это доверие к вам как цельной личности.

Пафос – это эмпатическая, эмоциональная сторона, это чувства и эмоции. Это означает, что вы настроены на эмоциональную волну, посылаемую другим человеком.

Логос – это логика, рациональная сторона выражения своих взглядов.

Обратите внимание на последовательность: доверие, эмоции, логика. Большинство людей при выражении своих взглядов переходят непосредственно к логике своего левого полушария (рациональному объяснению). Эти люди пытаются убедить других в логичности своих рассуждений, не отдав вначале должного доверию и эмоциональному настрою.

Чтобы представить свою точку зрения эффективно, Вы должны вступить в тесный контакт с вашими руководителями, подчиненными или партнерами, понять их образ мыслей. Вы должны представить свою точку зрения предельно просто и выпукло, а их позицию описать даже лучше, чем они сами бы могли это сделать.

Другими словами, опишите отстаиваемую руководством или партнером позицию ярче, чем это смогут сделать они сами (очень важно правильно понимать их интересы и мотивы, стоящие перед ними задачи и имеющиеся сомнения). Покажите им, что вы хорошо понимаете их интересы. После этого четко и логично аргументируйте свою просьбу в контексте их интересов.

Выражая свои мысли четко, ясно и, что самое важное, в соответствующем контексте – контексте глубокого понимания интересов других людей, – вы значительно повышаете уровень их доверия к своим идеям.

Навык 5 повышает убедительность представляемых вами идей. И люди это видят. Они видят, что вы излагаете идеи, в которые сами глубоко верите, учитывая при этом все известные факты и суждения и заботясь об общем благе.

Не на все вы можете влиять. Но в любой ситуации вы можете сначала попытаться понять. Это находится в вашей власти. И если вы пойдете по этому пути, сосредоточитесь на своем круге влияния, вы научитесь по-настоящему понимать других людей. Вы будете наращивать эмоциональный банковский счет (доверие к вам), что позволит выстраивать эффективные взаимоотношения и эффективно работать вместе со своими руководителями, партнерами и подчиненными.

Сначала стремитесь понять. Прежде чем поднимать проблему, прежде чем оценивать и советовать, прежде чем излагать свои идеи – постарайтесь понять. Это мощный навык эффективной взаимозависимости.

Когда мы по-настоящему, глубоко понимаем друг друга, мы открываем двери для творческих решений и третьих альтернатив. Различия между нами перестают быть непреодолимыми препятствиями к общению и развитию. Наоборот, они становятся ступенями, ведущими к синергии.

Итак, сначала стремитесь понять, потом – быть понятым. И именно в такой последовательности! Вряд ли Вас поймут, если вы не можете донести свои идеи до собеседника, а чтобы эффективно донести свои идеи, надо понимать своего партнера, особенности его мировоззрения и психического состояния.

 

Навык 6. Достигайте синергии

 

Что же такое синергия? Говоря кратко, синергия означает, что целое больше суммы его частей. В ее основе – взаимовыгодное сотрудничество.

Синергия возникает тогда, когда мы действуем в духе «Выиграл/Выиграл» (навык 4) и используем навык эмпатической коммуникации (навык 5). В результате мы создаем новые альтернативы – то, чего до сих пор не существовало.

Многие люди запрограммированы на оборонительную или покровительственную позицию в общении или же выросли с убеждением, что никому нельзя верить. В результате они никогда по-настоящему не смогут использовать навык 6 «Достигайте синергии» и, как следствие, на самом деле вряд ли сумеют достигнуть синергии.

В основе синергии лежат различия между людьми – различия в менталитете, эмоциональной сфере, духовных ценностях, особенностях восприятия и мышления. Если мы с вами похожи на все 100%, то нам нечего взять друг у друга в ментальном плане. Наши мысли, идеи, установки совпадают. Мы можем сложить наши усилия, но не умножить!

По-настоящему эффективный человек признает ограниченность собственного восприятия и ценит возможности, открывающиеся перед ним благодаря взаимодействию с другими людьми. Такой человек ценит различия, поскольку эти различия пополняют его знание окружающей действительности. Опираясь только на собственный опыт, мы ограничиваем свои потенциальные возможности, так как не используем информацию от других людей, их жизненный опыт, знания и навыки.

 

Примечание редакции

В настоящее время идеи Стивена Кови о синергии (навык 6) органично дополняются современными взглядами на механизмы принятия совместных (групповых) решений. Согласно им совместные (групповые) решения и рекомендации далеко не всегда лучше принимаемых единолично. Почему? Слишком уж часто на практике не учитываются психологические факторы и коммуникативные особенности, определяющие эффективность процесса принятия решений. Слишком часто не учитываются различные точки зрения и слишком быстро прекращается поиск новых альтернатив. О необходимости психологического подхода и важности различий в восприятии и подходах к решению проблем как раз и пишет в своей книге Стивен Кови.

Один человек может быть подвержен различного рода предрассудкам и стереотипам мышления, в то время как несколько человек могут обмениваться мнениями и вместе выработать наилучшее решение. К сожалению, в реальности часто это не так и многие распространенные суждения о ценности групповых решений оказываются неверными. Почему? Какие условия необходимы для того, чтобы группа принимала хорошие, а не плохие решения? И как повысить эффективность коллективных (групповых) действий?

Психологическое сопротивление и недоверие в некоторых группах бывает иногда насколько сильным, что наиболее подготовленным работникам приходится просто сидеть и наблюдать, как группа принимает неверное решение. Социальные психологи назвали этот феномен «разрушением процесса», определив его как групповое взаимодействие, препятствующее принятию правильного решения проблемы. Разрушение процесса может произойти оттого, что группа не слишком старается выяснить, кто из ее членов наиболее компетентен, оттого, что самый компетентный член группы имеет низкий статус, и никто реально не принимает его идеи всерьез, или оттого, что самому компетентному члену группы трудно преодолеть нормативное давление[4], не позволяющее противоречить всей группе.

Другие проблемы разрушения процесса связаны с коммуникационными проблемами внутри группы. В некоторых группах люди просто не слушают и не понимают друг друга. В других группах кто-то один доминирует в дискуссии, тогда как остальные отстраняются от обсуждения проблемы.

Другая причина, по которой группе не удается превзойти отдельных людей в решении проблем – это то, что члены группы не всегда способны поделиться друг с другом уникальной информацией (информацией, которой владеет только кто-то один). Часто бывает, что ни один из членов группы не является экспертом во всех вопросах, связанных с проблемой. Поэтому, чтобы выработать наилучшее решение, группа должна объединить свои ресурсы, т.е. каждый член группы должен поделиться с остальными знаниями, которыми обладает только он, что требует определенных коммуникативных навыков и правильной организации работы группы.

Интересно, что группам часто не удается обеспечить это элементарное условие компетентного принятия решения. Специалисты в области коммуникаций обнаружили, что группы более склонны обсуждать информацию, которой владеют все, вместо того, чтобы фокусировать свое внимание на уникальной информации, которая есть только у некоторых ее членов.

Таким образом, часто группа справляется с поставленными задачами не лучше, чем один человек, а причины тому – разрушение процесса и тенденция фокусировать внимание на информации, которой владеют все. Один из способов обойти эту тенденцию – дать людям понять, что разные члены группы отвечают за разные виды информации. Когда участники заранее знают, что другие члены группы владеют информацией, которой нет у них самих, они более склонны обращать внимание на то, что знают не все. Другими словам, когда члены группы знают, кто за какую область информации отвечает, им легче объединить свои информационные ресурсы.

Следует также помнить, что знание может выступать в имплицитной и эксплицитной формах. Известно, что люди знают больше, чем могут выразить словами. Скрытая, т.е. имплицитная, часть знания базируется преимущественно на опыте, личных ценностях и сформировавшихся установках. Это знание часто бывает неосознанным и с трудом подвергается формализации. Эксплицитное знание, напротив, более схематично, может быть представлено в достаточно четко определенных когнициях (знаниях), схемах, формулах, определениях.

Знание из имплицитной формы может переходить эксплицитную и наоборот. Переход имплицитного знания в эксплицитное (т.е. кодификация знания) очень важен, т.к. делает его понятным и полезным для других. Посредством кодификации оно может быть организовано и использовано совместно с другими потребителями информации.

Важнейшим фактором принятия группой качественных решений является учет психологических особенностей принятия решений ее членами и их взаимодействием. Принимаемые индивидуумом решения определяются его прогнозом будущего, а прогноз зависит от интерпретации действительности. Как правило, люди искажают информацию так, чтобы она соответствовала их установкам. Люди сознательно или неосознанно используют свои сложившиеся установки в целях упрощения окружающей действительности и принятия решений, особенно в условиях стресса, избытка или недостатка информации. Кстати, по мнению специалистов в области управления широко распространенное мнение о том, что чем больше информации у руководителя, тем более взвешенное решение он принимает, не находит эмпирического подтверждения. Увеличение объема информации просто усиливает его убежденность в своей правоте, как правило, не влияя на качество решения. Кроме того, информация, противоречащая или несоответствующая сложившимся установкам, может просто перестать восприниматься или неадекватно истолковываться, т.к. для изменения и приведения когнитивных структур в соответствие с новыми данными необходимы дополнительные когнитивные усилия.

 

… и снова возвращаемся к книге Стивена Кови

Важность отношения к различиям хорошо проиллюстрирована в часто цитируемой сказке «Школа зверей» педагога Р.Х. Ривза (R.H. Reeves. The Animal School ):

Однажды животные решили устроить нечто грандиозное в духе «нового времени» и открыли школу. В число предметов они включили бег, лазание по деревьям, плавание и полеты. Для простоты организации все животные занимались по общей программе. Утка превосходно – даже лучше преподавателя – плавала и получала отличные оценки по полетам, но здорово отставала в беге. Из-за этого ей пришлось часто оставаться в школе после уроков и даже бросить плавание, чтобы больше времени практиковаться в беге. Так продолжалось до тех пор, пока ее перепончатые лапки не стерлись до такой степени, что даже по плаванию она скатилась до посредственных отметок. Но школа допускала такие отметки, и никто, кроме самой утки, по этому поводу не переживал. Кролик был отличником по бегу, но на уроке плавания у него случился нервный срыв.

Белка отлично лазала по деревьям, однако ее постигло жестокое разочарование, когда преподаватель полетов потребовал от нее взлететь с земли вверх, в то время как она привыкла летать с верхушки дерева вниз. Кроме того, от переутомления у нее начались судороги, и она схватила тройку по лазанию и двойку по бегу.

Орел оказался трудным ребенком и требовал соответствующего обращения. На занятиях по лазанию он быстрее всех достигал вершины дерева, отстаивая при этом право пользоваться собственным методом.

В конце года какой-то ненормальный угорь, великолепно плававший, а также бегавший, лазавший по деревьям и немного летавший, оказался лучшим учеником – и именно ему поручили выступить с прощальной речью на выпускном вечере.

 

Резюме по шестому навыку

Стремясь к достижению синергии в процессе взаимодействия с другими людьми, вы используете навык 4 «Выиграл/Выиграл», навык 5 «Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым». Вы вовлекаете в суть проблемы других людей, погружаете их в нее, так что они, проникаясь ею, начинают считать ее своей проблемой и стремятся принять активное участие в ее решении.

В результате формулируются новые совместные цели, возникают новые идеи и все развивается, причем часто таким образом, которого никто не мог ожидать. И радостное воодушевление, связанное с этим поступательным развитием, создает новую культуру. Люди, вовлеченные в нее, тесно связаны друг с другом возникшими отношениями и вдохновлены новым, свежим мышлением, новыми творческими перспективами и возможностями. Именно при взаимодействии творческая энергия людей достигает своего максимума.

Сила взаимодействия между частями проявляется и при создании синергетической культуры организации. Чем больше ее члены вовлечены в анализ и решение проблем, чем искреннее и продолжительнее их участие в этом процессе, тем ощутимее творческая отдача каждого и приверженность тому, что он созидает.

Синергия действенна. Она является высшим достижением всех предшествующих навыков. Синергия – это эффективность во взаимозависимой реальности. Это строительство команды, работа в команде, развитие сплоченности и творческого взаимодействия с другими людьми.

Хотя вы и не можете контролировать парадигмы других людей и сам синергетический процесс, главные факторы синергии лежат внутри вашего круга влияния. Ваша собственная внутренняя синергия целиком находится в этом круге. Вы можете с уважением относиться к обеим сторонам своей натуры – аналитической и творческой. Вы способны ценить различия между ними и использовать их в качестве катализатора творческого процесса.

Вы имеете возможность сохранять свою внутреннюю синергию, даже находясь во враждебном окружении. Вы не должны воспринимать нападки как личное оскорбление. Вы способны уклониться от восприятия негативной энергии, увидеть хорошее в других и использовать это хорошее для коррекции своей точки зрения и расширения своего взгляда на вещи.

Вы способны во взаимозависимых ситуациях проявить смелость, необходимую для того, чтобы открыться, выразить свои идеи, чувства, делиться своим опытом таким образом, чтобы вдохновить других людей открыться вам навстречу.

Вы способны ценить то, что отличает от вас других людей. Если кто-то в чем-то с вами не согласен, вы можете сказать: «Прекрасно! Вы видите это по-другому!». Вы не обязаны соглашаться с другой точкой зрения – достаточно лишь признать за ней право на существование. И вы можете постараться понять ее. Если вы видите лишь два варианта решения – ваш и «неправильный», – вы можете приступить к поискам третьей альтернативы. Третья альтернатива существует почти всегда, и если вы действуете в согласии с философией «Выиграл/Выиграл» и действительно стремитесь понять, то, скорее всего, сумеете найти решение, которое для всех окажется наилучшим.

 

Навык 7. Затачивайте пилу

 

Представьте себе, что, бродя по лесу, вы наталкиваетесь на человека, который с ожесточением пилит дерево.

– Что это вы делаете? – интересуетесь вы.

– Сами, что ли, не видите? – следует ответ. – Пилю.

– Вы выглядите очень усталым, – сочувствуете вы. – Давно пилите?

– Да уже больше пяти часов! – отвечает человек. – Еле на ногах стою. Нелегкая это работа!

– Так почему бы вам не прерваться на несколько минут и не заточить пилу? – советуете вы.– Убежден, работа пойдет гораздо быстрее!

– Нет у меня времени пилу точить! – восклицает человек. – Мне пилить надо!

Навык 7 требует выделять время для заточки пилы. Он замыкает в кольцо все остальные навыки, так как именно благодаря ему их применение становится возможным. Навык 7 поддерживает и развивает самый ценный ваш ресурс – вас самого. Он обновляет четыре измерения (составляющих) вашей натуры – физическое, духовное, интеллектуальное и социально-эмоциональное.

Принцип «затачивайте пилу» требует от нас быть проактивным. Расходование времени на «затачивание пилы» (на физическое, духовное, интеллектуальное, социально-эмоциональное саморазвитие) – действие, определенно относящееся к Квадрату II (см. навык 3) и требующее от нас инициативы. Собственное личностное развитие (приобретение новых знаний, навыков, укрепление духовного и физического здоровья) находится в центре нашего круга влияния. Мы должны позаботиться о себе сами.

Это самое выгодное, самое крупное вложение из тех, которые мы делаем в нашей жизни. Это инвестиция в самих себя. Мы сами являемся инструментами своей собственной деятельности и, чтобы быть эффективными, должны признать важность регулярного «затачивания пилы» во всех четырех измерениях (физическое состояние (здоровье), духовное развитие, интеллектуальное развитие, социально-эмоциональное взаимодействие).

Когда тело и разум здоровы, мы чувствуем себя сильными, бодрыми, энергичными, успешно решаем свои психологические проблемы, становимся более продуктивными и, самое главное, более счастливыми. Мы становимся более позитивными, более психологически устойчивыми к стрессовым ситуациям, более социально адаптированными, что позволяет нам успешно строить деловые и личные отношения с другими людьми на основе рассмотренных нами навыков высокоэффективных людей.

Вопросы физического, духовного, интеллектуального и социально-эмоционального саморазвития относятся к задачам Квадрата II, к тем действиям высшего порядка, которые большинство из нас не выполняет, поскольку они не являются срочными. А поскольку мы их не выполняем, то рано или поздно оказываемся в Квадрате I, вынужденные бороться со срочными проблемами и кризисными ситуациями, являющимися естественным результатом нашего пренебрежения к собственному совершенствованию и саморазвитию.

Принцип «затачивайте пилу» требует от нас быть не только проактивным (навык 1), но и активно использовать навык 2 (начинайте, представляя конечную цель) и N 3 (сначала делайте то, что необходимо делать сначала). Другими словами, важно представлять конечную цель, и быть способным мысленно (а еще лучше на бумаге) организовать процесс достижения поставленной цели. Важно расставить приоритеты и сначала делать то, что необходимо делать сначала. В основе эффективно применения навыков 1, 2 и 3 лежат внутренняя самоорганизация, планирование и самоконтроль. Поставьте конкретные (желательно наиболее значимые, но выполнимые) цели по самосовершенствованию, проведите аудит (анализ) того что мешает или наоборот поможет в достижении этих целей, составьте план и будьте настойчивы и последовательны в его реализации, – и запланированный результат будет достигнут.

Процесс самообновления (самосовершенствования) должен включать в себя сбалансированное обновление всех четырех измерений нашей натуры: физического, духовного, интеллектуального и социально-эмоционального. Хотя важным является обновление каждого из этих измерений, наиболее эффективным этот процесс становится только тогда, когда он разумно сбалансирован и затрагивает все четыре измерения.

Сбалансированное обновление создает оптимальные условия для достижения синергии. Все, что вы предпринимаете для «затачивания пилы» в любом из измерений, позитивно отражается на остальных измерениях, поскольку все они в высшей степени взаимосвязаны. Ваше физическое здоровье влияет на ваше интеллектуальное здоровье; ваша духовная сила влияет на силу эмоционально-социальную. Совершенствуясь в одном измерении, вы одновременно наращиваете свои возможности в других. Семь навыков высокоэффективных людей создают оптимальную синергию между всеми четырьмя измерениями.

Чем более вы проактивны (навык 1), тем более эффективным можете стать в персональном лидерстве (навык 2) и персональном управлении (навык 3). Чем более эффективны вы в управлении своей жизнью (навык 3), тем больше обновляющих действий из Квадрата II способны совершить (навык 7). Чем в большей степени вы сначала стремитесь понять других людей (навык 5), тем более эффективным будет ваш поиск синергетических решений в духе «Выиграл/Выиграл» (навыки 4 и 6). Чем больше вы совершенствуетесь в любом из навыков, ведущих к независимости (навыки 1, 2 и 3), тем более эффективны вы будете во взаимозависимых ситуациях (навыки 4, 5 и 6). А обновление (навык 7) – это процесс обновления всех навыков.

Выделение минимум одного часа в день на обновление физического, духовного и интеллектуального измерения является ключом к развитию в себе семи навыков и целиком находится в пределах вашего круга влияния. Это ваше время, которое вы фокусируете на Квадрате II и которое необходимо, чтобы вы могли интегрировать эти навыки в свою жизнь и стать высокоэффективным человеком, ориентированным на верные принципы.

Человек, не способный изменить свой собственный образ мышления, никогда не добьется прогресса и никогда не станет высокоэффективным человеком. Рассмотренные навыки высокоэффективных людей доступны для понимания, однако постоянно следовать им довольно трудно. Они сродни здравому смыслу, которым все мы обладаем, но который не всегда проявляем.

Однако помните – то, что мы делаем постоянно, дается нам легче – и не потому, что меняется характер задачи, а потому, что возрастает наша способность ее выполнять. Это касается и применения рассмотренных навыков высокоэффективных людей. Помещая в центр своей жизни верные принципы и поддерживая баланс между действием, ведущим к результату, и развитием своей способности действовать, мы обретаем возможность создания эффективной, полезной и счастливой жизни, реализации своих возможностей и достижения поставленных целей.

Помните и то, что достичь взаимозависимости во много раз труднее, чем независимости. Для того чтобы думать в духе «Выиграл/Выиграл», в то время как другой человек следует установке «Выиграл/Проиграл», пытаться сначала понять другого человека, в то время как вы сами испытываете острую потребность в понимании, и заниматься поиском третьей альтернативы, хотя намного легче достичь компромисса или «продавить» свое решение, требуется гораздо больше умственной и эмоциональной независимости и энергии. Другими словами, для того чтобы успешно взаимодействовать с другими людьми в духе творческого сотрудничества, необходима высокая степень независимости, ощущение внутренней безопасности, самообладание и наличие достаточных когнитивных ресурсов.

 

Послесловие

Чтобы следовать принципам, чтобы развивать навыки высокоэффективных людей, необходимо время, терпение и настойчивость. Ключом здесь служит «представление конечной цели», постоянная обратная связь и регулярная корректировка курса.

Почему именно семь навыков? Просто так сложилось, что за тремя навыками личных побед (свобода выбора, выбор, действие) следуют три навыка общих (совместных) побед (уважение, понимание, созидание), а последний навык служит для обновления остальных, – вот в результате и выходит семь.

В навыке 1 (будьте проактивны) заключена идея о том, что вы можете создать свою собственную систему ценностей. Навык 2 (начинайте, представляя конечную цель) определяет ваш выбор, или входящие в эту систему ценности, а навык 3 (сначала делайте то, что необходимо делать сначала) призывает вас жить, руководствуясь ими. Все эти навыки личной победы являются базовыми, всеобщими и тесно связанными между собой. Эта первая стадия вашего личностного развития, потому что не освоив эти первые три навыка, практически невозможно выстроить высокоэффективные отношения с другими людьми. Успешное освоение и практическое применение указанных навыков поможет нам развить способность владеть собой и управлять собой. Овладев этими навыками, вы становитесь менее зависимым от внешних причин, более системным в любых ваших делах. Это первый этап в Вашем профессиональном развитии как руководителя. Нельзя выстраивать эффективные отношения с внешним миром, не разобравшись в своем внутреннем мире и не научившись им управлять!

Следующий этап личностного развития руководителя – освоение навыков эффективной взаимозависимости (взаимодействия) и коммуникации на основе навыков N 4 (думайте в духе выиграл/выиграл), N 5 (сначала стремитесь понять, а потом быть понятым) и N 6 (достигайте синергии). Только освоив эти навыки, можно рассчитывать стать эффективным руководителем.

 

Источник: журнал «Управление образовательной организацией» N 2019/11

 

 

[1] Повторим, что концентрироваться следует на результатах, а не на методах работы. Большинство из нас склонно следить за способом исполнения работы, причем часто этом способом становится тот, который мы сами когда-то использовали или используем сейчас в своей практике. Новые подходы требуют когнитивных усилий, обдумывания и времени, поэтому нам комфортнее работать с привычными методами работы. Соглашения «Выиграл/Выиграл» должны фокусироваться на результатах, высвобождая творческие возможности работника. Однако не надо заставлять его каждый раз «изобретать велосипед». Если ситуация однозначная, работнику необходимо просто дать четкие указания по порядку выполнения работы.

[2] Отчетность в духе «Выиграл/Выиграл» предполагает, что люди в основном оценивают себя сами, пользуясь критериями, в выработке которых они сами принимали участие (если критерии определены верно, то они могут справиться с этой задачей самостоятельно без лишнего внешнего контроля).

[3] В соглашениях об исполнении в духе «Выиграл/Выиграл» последствия становятся логическим результатом собственной работы, а не поощрением или наказанием, произвольно назначаемым ответственным руководящим лицом.

[4] Нормативное социальное влияние – влияние других людей, которое побуждает нас к конформизму, потому что мы хотим нравиться и быть принятыми ими; этот тип конформизма приводит к публичному согласию с убеждениями и действиями группы, при котором личное принятие убеждений и действий группы не обязательно.

Другие статьи по теме
Категория: Управление образовательной организацией | Добавил: zdrav1 (18.01.2020)
Просмотров: 162 | Теги: менеджмент