Эффективное руководство и лидерство в образовательных учреждениях

Под лидерством понимают способность человека влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей. По мнению специалиста в области управления Питера Друкера, лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки. В данной публикации мы рассматриваем природу лидерства применительно к руководителям образовательных учреждений, которые уже по определению являются формальными лидерами своих организаций. Несмотря на то, что руководство является существенным компонентом процесса управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными руководителями. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Однако высокая степень влияния не всегда тождественна эффективному руководству. Иначе говоря, лидерство является только частью, хоть и достаточно существенной, процесса управления, и пронизывает все основные функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) и связующие его процессы (принятие решений и коммуникации). Поэтому специалисты в области менеджмента проводят различие между управлением и лидерством. По их мнению, управление можно определить как процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют определенные им задачи и реализуют предписанные им официальные полномочия, а лидерство является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на других. Другими словами, лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Как сказано выше, эффективно руководить и быть лидером – разные вещи и далеко не всегда они коррелируют друг с другом. Тем не менее, руководитель организации, несомненно, должен обладать определенными задатками лидера, которые при правильном использовании могут помочь ему (ей) в процессе управления.

Вопрос о том, что делает человека лидером, уже давно интересует специалистов в области менеджмента и социальной психологии. Один из наиболее известных ответов на этот вопрос дает теория великих людей, которая утверждает, что если человек обладает определенным набором ключевых черт личности, то он будет хорошим лидером, независимо от характера ситуации, в которой находится. Если эта теория верна, то мы должны определить ключевые аспекты личности, делающие человека великим руководителем. Будет ли это сочетание ума, харизмы и смелости? Что лучше: быть экстравертом или интровертом? Должны ли мы добавит в эту смесь немного безжалостности, как предлагал Н. Макиавелли? Или лучшими руководителям являются высокоморальные люди?

Некоторые довольно слабые взаимосвязи между чертами личности и лидерством действительно существуют. Так, например, лидеры обычно обладают немного более высоким интеллектом, чем не лидеры, движимы более сильным желанием власти, более харизматичны, лучше социально подготовлены, проявляют большую гибкость и способность к адаптации. Однако в общем можно сказать, что сильных взаимосвязей не существует. Как не удивительно, оказалось, что очень мало личностных характеристик коррелирует с лидерской эффективностью, и даже имеющиеся взаимосвязи обычно бывают довольно слабыми. Слишком часто в практике управления совершается так называемая фундаментальная ошибка атрибуции[1], когда причины поведения человека ищут в его личностных чертах, пренебрегая влиянием ситуации. Однако именно ситуация является более важным фактором для понимания поведения человека, чем свойства личности. Таким образом, для понимания поведения руководителя и механизма принятия управленческих решений нужно учитывать не только его личностные особенности, но и социальную ситуацию, в которой он находится. Другими словами, мы должны рассматривать как личность человека, так и ситуацию, в которой ему приходиться играть роль лидера. Согласно этой точке зрения, для того, чтобы стать лидером, недостаточно быть «великим человеком», а нужно быть подходящим человеком в подходящее время и в подходящей ситуации. Например, руководитель образовательной организации может очень успешно действовать в одних ситуациях и терпеть неудачи в других. Известно, что одни руководители лучше проявляют себя при плановой повседневной работе, другие лучше действуют в экстремальных ситуациях. Таким образом, эффективность стиля руководства[2] зависит от ситуации, психологических особенностей, профессиональной подготовки и мотивации подчиненных и носит ситуационный характер. Именно поэтому проблемы эффективности руководства и лидерства в настоящее время рассматриваются с трех взаимосвязанных позиций, представленных в табл. 1.

 

Таблица 1

 

Основные подходы к решению проблем эффективности руководства и лидерства

 

Подход

Сущность подхода

1.

С позиции личных качеств руководителя

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. Однако многочисленные исследования показали отсутствие выраженной связи между личными качествами руководителей и эффективностью их деятельности. Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства носит ситуационный характер. Тем не менее, доказано, что лидеры, как правило, в той или иной степени отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, последовательностью, ответственностью, активностью и навыками социального общения.

2.

Поведенческий подход

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. При этом не существует наиболее «оптимального» наилучшего стиля управления. «Оптимальный» стиль руководства определяется ситуацией.

3.

Ситуационный подход

Эффективность руководства зависит от различных ситуационных факторов (условия социальной среды, специфика выполняемой работы, мотивация, профессиональная подготовка и взаимоотношения работников, психологический климат в коллективе). Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

 

Как известно, производственные задачи можно разделить на унитарные, разделимые, аддитивные, конъюнктивные и дизъюнктивные (табл. 2).[3] Естественно, что стиль руководства при выполнении каждой из них должен соответствовать решаемой задаче.

 

Таблица 2

 

Виды решаемых задач

 

Наименование

Характеристика

Унитарные задачи

Это такие задачи, которые невозможно разбить на отдельные подзадачи и при решении которых разделение труда отсутствует. Усилия всех членов группы складываются друг с другом, произведя совместный результат. См. также аддитивные задачи.

Разделимые задачи

Разделимую задачу можно разбить на несколько отдельных подзадач и определить для каждого члена группы собственную задачу. Например, при внедрении в образовательной организации системы управления качеством кто-то отвечает за организацию контроля образовательных услуг, кто-то за координацию работ, нормативно-правовое и информационное обеспечение, ведение документации, обучение, мотивацию и т.д., то есть существует разделение труда. Качество группового решения в данном случае будет зависеть от того, насколько правильно и точно распределены подзадачи между членами группы, их профессионального уровня и эффективности группового взаимодействия.

Аддитивные задачи

Это такие задачи, при решении которых все члены группы выполняют примерно одинаковую работу, и общий результат есть сумма вкладов всех участников. Например, группа людей пытается вытолкнуть машину из канавы или собирает картофель на поле. При отсутствии разделения труда эта задача относится к аддитивным задачам.

Конъюнктивные задачи

Это групповые задачи, успех выполнения которых зависит от того, что может наименее способный член группы. Например, время разгрузки машины методом «цепочки» (работники передают коробки друг другу) будет зависеть от скорости и навыков работы наиболее слабого члена команды.

Дизъюнктивные задачи

Это групповые задачи, успех выполнения которых зависит от того, как хорошо справится с ней наиболее способный и подготовленный член группы. Например, если в группе по внедрению системы управления качеством есть специалист в области менеджмента качества, знающий как решать задачу, то, скорее всего, он не только внесет доминирующий вклад в общее дело, но и подтянет остальных участников группы до своего уровня. Хотя, как мы увидим далее, этого может и не произойти. Группа, работающая над дизъюнктивной задачей, добьется хорошего результата, только если самый способный из ее членов сумеет убедить остальных в своей правоте. А это не так-то просто.

 

В настоящее время существуют несколько теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера, на характеристиках его окружения и последователей, а также ситуации, в которой действует лидер. Наиболее известная из теорий такого рода – это ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера, утверждающая, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на взаимоотношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализовывает свое влияние на нее. Таким образом, лидеров можно разделить на два типа: 1) ориентированных на задачу и 2) ориентированных на взаимоотношения.

Лидер, ориентированный на задачу, больше заботится о том, чтобы работа была сделана как следует, чем о взаимоотношениях между работниками и об их чувствах.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, в первую очередь интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников.

Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фидлера является утверждение, что ни один из этих двух типов не является более эффективным, чем другой, во всех обстоятельствах. Все зависит от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. В ситуации «высокого контроля» у лидера хорошие межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе однозначно воспринимается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации «низкого контроля» имеет место обратное – у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, а работа, которую должна выполнить группа, определена неясно.

По мнению специалистов в области групповой динамики и менеджмента, лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким либо с очень низким уровнем контроля. В случаях «высокого контроля» люди довольны, все идет гладко и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Здесь руководитель, обращающий внимание только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию и внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Сосредоточившись на работе, руководитель может многое сделать для повышения результативности и эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру и сложившиеся человеческие отношения за короткий промежуток времени он не в силах.

Однако в ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все идет гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание проблемам, возникающих из-за человеческих чувств и плохих взаимоотношений в группе. Руководитель, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее эффективно.

Таким образом, согласно теории Фидлера, лидеры, ориентированные на задачу, добиваются наилучших результатов, когда контроль ситуации очень высок или очень низок, в то время как лидеры, ориентированные на взаимоотношения, наиболее успешно действуют в ситуациях средней степени контроля.

Следует учитывать, что эффективность лидера и способность быть лидером являются разными понятиями и оцениваются по разным критериям. Выдающийся лидер может быть плохим руководителем и завести своих последователей неизвестно куда с самыми плачевными результатами. Таких примеров, как среди исторических личностей, так и среди простых руководителей самых различных организаций более чем достаточно. Вместе с тем, скромные руководители с пусть нечетко выраженными чертами лидерства могут добиваться серьезных результатов в своей области деятельности. И, конечно, не надо путать эффективность руководителя с его способностями занять и удерживать должностное кресло. Это разные компетенции, хотя (говорим это с иронией) еще встречаются случаи, когда на руководящие должности выдвигают и назначают людей в соответствии с их профессиональной подготовкой и опытом работы.

 

Литература:

1. Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р. Социальная психология. Психологические законы поведения человека в социуме. – СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2002. – 560 с.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

 

-----------------------------------------

Публикация актуальна на 02.11.2018 (дата последней сверки).

Источник публикации: журнал «Управление образовательной организацией».

Код публикации: 19.07.

 

 

[1] Фундаментальная ошибка атрибуции – тенденция переоценивать степень, в которой поведение человека зависит от его внутренних (диспозиционных) факторов, и недооценивать роль внешних (ситуационных) факторов. В соответствии с теорией двухступенчатого процесса атрибуции люди сначала формируют внутреннюю атрибуцию, т.е. думают, что поведение человека обусловлено им самим, его внутренними (диспозиционными) причинами, тем самым автоматически совершают фундаментальную ошибку атрибуции (I ступень). Затем они могут перейти на II ступень, проанализировав ситуационные причины поведения человека и изменив первоначальную внутреннюю атрибуцию. Однако переход на II ступень требует когнитивных усилий и осознанного внимания. В условиях когнитивной перегрузки, недостатка времени и усталости без дополнительной мотивации процесс атрибуции останавливается на первом этапе.

[2] Под стилем руководства понимают привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

[3] Более подробно о видах решаемых задач см. статью «Как социально-психологические факторы влияют на качество групповых решений», опубликованную в № 1/2019 нашего журнала.

Другие статьи по теме
Категория: Управление образовательной организацией | Добавил: zdrav1 (03.11.2018)
Просмотров: 262 | Теги: управление